こんにちは、タイミー広報の齋藤です。
今回は、タイミーのエンタプライズ事業部でマネージャーを務め、タイミーの23年度表彰で年間MVPを獲得された松本利一さんに、23年の取り組み内容やグループ戦略などをお伺いしました。
若手メンバーをまとめつつ、高い目標達成を実現する秘訣に迫ります。

※この記事は2023年11月21日時点のものです。
※noteからの転載です。

入社3か月で立てる、数万店舗の営業戦略

—　今回はよろしくお願いします。まずは松本さんの自己紹介をお願いします。

出身は愛知県で、地元の大学を卒業後新卒では自動車系の大手メーカーに就職しました。

その後、大手総合人材会社に転職し、中小から大手企業へのメディアコンサルティング営業を経験していたのですが、当時ちょうどSNSマーケティングが出始めていたんです。

この新しいマーケティングトレンドと自身の営業経験を掛け合わせたら、より面白いことができるのではと思い、27歳の時にマーケティング支援の会社に転職し、そこでの企画営業やマーケター、マネジメント業務を経て、約1年前にタイミーに入社しました。

—　タイミーを選ばれた理由は、何だったんでしょうか？

前職では幅広い業務を経験できてやりがいはあったのですが、やるほどに、「マーケットと直接対峙できていないな」と感じるようになったんです。

求められるのはあくまでクライアント企業の目的をどのように達成するかのHOWの部分。WHYやWHATの部分はクライアントから指示が降りてきている感覚でした。

思えば人材系メディアの時は、マーケットや社会ニーズ全体を考えた時に何故すべき？ 何をすべき？を考える部分が楽しくて、経営陣から現場メンバーまで一貫してそこに向かっているのが好きだったと気づいたんです。

そこで次は、マーケットと対峙できる事業会社であることと、これまで経験した「営業職」「人材分野」を掛け合わせて役立てる会社を探していた時に、タイミーを見つけました。

—　タイミー入社後から現在までの1年間は、ずっと営業をされていたのですか？

結果そうなのですが、実は入社当初は事業戦略担当として採用されたんです。現場感を養うため、最初の3か月営業部門に配属されました。

その際、当時の営業現場を見て、「自分の経験とこのプロダクトを合わせればすぐに顧客に貢献できるのではないか？」って思ったんです。

顧客課題解決のために個社ごとに細かく分析をして、どの部分がまだ提案できていないかを探ったり、全体数字を因数分解して、どの数字がグロースのための次のKPIになるかなどを探ったりすれば、まだまだ伸び代があるなと。

なので、自分がそこの分析を行って個社ごとの注力ポイントを割り出していき、大手クライアントの本部担当と店舗担当のつなぎ役も買って出て、結果としてこれまでの10倍の成果を出すこともできました。

最初の３か月はそんな感じで一定の結果も出すことができ、よしこれで事業戦略に行って頑張るぞと思っていたんです。

—　そこから何故事業戦略ではなく営業を続けることになったんでしょうか？

ちょうどそのタイミングで、大手企業を担当する営業組織を変えることになったんです。

組織の立ち上がりから営業戦略全般を任せていただくことになり、事業戦略部門への配属はなくなりました（笑）。

—　その1社にコミットした取り組みによってMVPを獲得されたとお聞きしましたが、そこではどのようなお仕事からスタートされたんですか？

発足当初、メンバーは自分を入れて2人でスタートし、リテール業界を担当しました。

まず取り組んだのが、1年間の綿密なスケジュール立てです。担当する企業様の店舗数は約数万にもなり、2人ですべてを担当しようとすると不可能で、やるべき事の取捨選択が何より大事になります。

現状タイミーを活用いただいている内容や店舗数、時間などの数字を分析して、どの部分でのご提案が最も課題解決につながるかの整理をしていきました。

そして、それを実行・達成するために、1年間どのような動きをすべきかのスケジュールに落とし込んでいったのが最初の3か月ぐらいでしたね。

情熱だらけの社内に、冷静なプロ視点を実装する

—　それまでに社内で、松本さんのように個社の細かな数字分析から課題を整理していく営業スタイルは無かったのでしょうか？

一部ではもちろんあったと思いますが、それまでのタイミーの営業はどちらかと言うと、プロダクトの素晴らしさと「絶対お客さんの役に立つはず！」という突き抜けた情熱で営業をしていた印象でした。

でも今後タイミーの拡大に合わせて、対峙する大手クライアントにも継続的に使っていただくためには、情熱だけではダメで、「御社の課題はこれですよね？ タイミーが使えばこの課題にこんな解決策が提示できます」という冷静でロジカルな視点がどうしても必要なんですよ。

そのために、クライアントの店舗ごとのタイミー利用構成比やクライアントのバリューチェーンの中のどこで自分たちが役立つのかなどをしっかり “科学”しないといけません。

そういった課題感は社内でもあったようなのですが、具体的な営業スタイルとして実践するノウハウや経験がまだまだ少なかったんだと思います。

—　2人のチームから始まり、現在ではご自身＋8人のグループになられたとお聞きしましたが。

スタートから3か月ぐらいで、担当領域も広がり、メンバーも自分＋4人に増え、これまでの4倍のマネジメントと、やることが一気に増えたんです。

このまま自分1人で回していくのには限界があると感じ、計画の中に業務分解、メンバーのキャリアステップや組織開発を加えてリプランニングしていきました。

新メンバーも、ここまで大きなクライアントを担当した経験はなかったので、最初はできるだけ各メンバーが何も考えずに動けるようなタスクから渡し、徐々に戦略や注力ポイントを理解していってもらいました。

数か月経ってさらにメンバーが増え、自分＋6人のグループになりました。こうなると6人が横並びではなくグループを2階層にしてリーダーのポジションを作り、彼らに権限と責任をできるだけ移譲できるような組織作りを目指しました。

期初計画や戦略からブレないために、メンバーに求めること、リーダーに求めること、何ができたらメンバーとしてOKで、何ができればリーダーへのステップを踏めるかの評価軸を明確にし、各メンバ―としっかりと会話することを意識していましね。

—　業務範囲もメンバーも増えていくなかで、“ブレないグループ”にするためにされていた工夫などはあるのでしょうか？

一番気を使っていたのが、「自分自身がブレないこと」です。

その上で、メンバー全員が計画や戦略をしっかり腹落ちするために、計画の背景などもしっかり伝え、達成のための行動指針をわかりやすく言語化することは、意識して行っていましたね。

例えばグループ全員に大きな指針として「プロであろう」と何度もメンバーに言っていました。それも「何故プロであることが必要か」の背景もしっかりと納得できるよう心掛けてました。

他にも、合言葉のように「思考し続けよう」というのも言っていて、プロであるために、「インプットとアウトプットを続けること」、「1人ではなくチームで考えること」などを行動指針として置いて、明確にそれができている人を評価し、どんどん権限も渡していくとも伝えていました。

松本さん提供「定例ミーティング資料」より一部抜粋

—　計画や戦略からブレないために、メンバーがどういう考え方や行動をすればいいかを具体的に言語化されていったんですね。

はい。営業としてのスキルや経験もまちまちな中で、一番良くないのは「マネージャーに言われたとおりにやっただけ」とメンバーが思考停止してしまうことです。

メンバー全員が、何か1つの成功体験からしっかりポイントや法則を自分で抜き出して、次の課題やプロジェクトに横展開していけるようになることを目指していました。

それができるロールモデルのようなメンバーが1人現れたら、僕が100回言うよりも速いスピードで他のメンバーも成長していくことも、わかっていたので（笑）。すぐにリーダーに任命してどんどんその考えを浸透できるようにしました。メンバーみんながプロとして思考し続けるように成長してくれたおかげで、今では自分＋8人で、いくつかのチームに分かれたグループに成長させることができたと思います。

自分もメンバーも会社も“納得”するための、目的思考

—　23年度の全社MVPを獲得された評価ポイントも、グループ作りやメンバー育成の部分が大きかったのでしょうか？

それも含め、大きく３つのポイントで評価していただいたと思っています。

1つ目はやはり、営業としての数字の部分です。それまでの2倍以上の伸び率で成長曲線を描けました。

そして2つ目が組織づくり。グループを階層化してチームリーダーを誕生させ、「大手営業チームの組織体系」の1つの正解を示せたのは大きかったと思います。

3つ目が、当初の計画やスケジュールを一度も外さなかったことです。担当や組織の形が変わっても、最初に計画をしっかり作れていたことで、その時々の取捨選択を明確にしながらリプランニングができたので、結果、当初の1年計画をやり切ることができました。

—　組織づくり・メンバー育成と、営業としての計画達成の両立は難しそうに思いますが。

ちょっと生意気に聞こえるかもしれませんが、組織作りやメンバー育成と、数字成果を相反するものと捉えること自体が良くないかもしれません。

自分の場合はあらゆることを分析から入り、現状はどうで、何が伸びていて何が伸びていなくて、今後大きくグロースするために取り組むべき課題は何か——。

今後の成長を加速していくためにどんな組織体制を作り、どんなポジションや人数が必要で……と考えていきます。

しっかりと考え抜かれた計画や戦略があれば、それを最も効率良く実現できる組織や体制に落とし込んでいけるはずなんです。

この考えがしっかり根本にあるのでこれまでにグループの組織変更や増員を何度も会社に提案してきましたが、承認されなかったことは一度もありませんでした。

戦略も組織も人も、すべては計画達成のためにブレずに一貫しているべきだと思っています。

—　ブレずに目的最適で走っていくことに、メンバーも納得して付いて来てくれたんでしょうか？

この1年、メンバーのみんなにはかなり苦労をかけたと思っています（笑）。
でもメンバーが頑張ってくれた大きな理由は、やっぱりメンバーそれぞれのやりたい事と、グループとしてのやるべき事を「顧客目線」というひとつの前提で重ねられたからじゃないかと思いますね。

タイミーに入ってくるメンバーはみんな、タイミーのサービスが好きで、本当にワーカーさんのために役に立ちたいと思っているし、クライアントの事業のためになろうと情熱を持っている人ばかりです。

そんな素晴らしいサービスを自分が提案して、喜んでいただけたらもちろん嬉しい。そのために徹底的に顧客目線で考える必要があるし、「プロであろう」も「思考し続けよう」も、言ってしまえば顧客に喜んでもらうための指針です。

自分も人材系メディア営業をしていた時に、全員が同じ方向を向いている雰囲気がとても好きだったのですが、今のグループでもメンバーみんながやりたい事とグループとしてやるべき事を同じ方向に向けることを最優先に考えていました。みんな自ずから「確かにやらなきゃ！」と納得してくれていたんだと思います。

普段あまり直接言えていないのですが、自分のことを信じてブレずに走り切ってくれたメンバーには、本当に感謝しています。

—　松本さんご自身は、今後タイミーでどのようなことをやっていきたいですか？

自分が対峙できるマーケットを、もっと大きく広げていきたいと思っています。例えば、業界を広げていく。または、日本全国の各エリアへもっと入り込んでいく。

他にも、企業クライアントだけでなく、タイミーで働くワーカーさんサイドへと視野を広げていくなど、色んな方向へ円を大きくしていければと思っています。

「出世したい」と思うタイプではないですが、より大きなアセットや戦略に対して最適解を出せる人になるために必要なら、ポジションも上げていきたいですね。

この1年よりももっと大きなマーケットの課題を分析して、解決策を言語化できるプロになるために、自分自身もしっかりと「思考し続けて」いきますよ。

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