コンサルティングセールス事業部マネージャー座談会〜求められるのは、チームを「経営」すること〜

メンバーをマネジメントし、チームを目標達成に導く「マネージャー」という存在。短期的な目標達成だけを求める企業もあれば、中長期的な視座を持ち「3年後のより良い未来」を創造することをマネージャーのミッションとする企業もあるように、その役割やカバー範囲は、企業によって大きく異なります。

今回は、ワンキャリアにおけるマネージャーの役割を探るため、コンサルティングセールス事業部で活躍する3人のマネージャーに集まっていただき、座談会を開催しました。話を聞いたのは、シニアマネージャーとして6つのチームをマネジメントする成田智哉さん、インサイドセールスチームのマネージャーを務める本田優さん、カスタマーサクセスチームとカスタマーサポートチームのマネージャーを務める中川陵さんです。

「ワンキャリアではマネージャーの役割を『リーダーシップを発揮して、チームを経営すること』だと定義している」と成田さん。「チームを経営する」とは、どういうことなのでしょうか。実際の業務内容などを聞きながら、ワンキャリアにおける「マネージャーが果たすべき役割」を紐解きます。

三者三様の「マネジメント職を選んだ理由」

—ワンキャリアでは、一定のグレードになると「スペシャリスト職」と「マネジメント職」を選択できます。みなさんはなぜマネジメントの道を選んだのでしょうか

中川：「自分が（マネジメントを）やるべきだ」と感じたことが大きな理由です。カスタマーサクセスチームを立ち上げたのは2022年10月でしたが、それまでは営業担当が日々の営業活動の一環で、契約後のお客様のフォローも担っていました。しかし顧客数が増えるにつれて、営業担当一人ひとりの業務量の逼迫につながり、顧客満足度の担保が経営課題になっていきました。

当時、僕は新規事業の立ち上げをメインで担当していたのですが、その中で顧客フォローの型を構築できている手応えがあったんです。新規事業を通して得た知見を横展開し、横断的にカスタマーサクセスの仕組みを整えられるのは自分なのではないかと。そこで手を挙げて、カスタマーサクセスチームの立ち上げとマネジメントを任せてもらうことになりました。

—本田さんはいかがですか？

インサイドセールスチームマネージャー　本田優

本田：マネジメント職を選択したほうが、「人の数だけ、キャリアをつくる。」というワンキャリアのミッション実現に寄与できると思ったからですね。ワンキャリアに入社してからフィールドセールスを経験する中で、「セールスとしての自分の強みは何だろう」と悩むこともあったのですが、クライアントの課題を見抜き、それを誰もができるよう型に落とし込んでいくことが強みだと気付いたんです。その後、自ら志願してインサイドセールスに異動しましたが、当時の組織のフェーズでは自身の強みである「組織として、よい提案をし続けるための仕組みづくり」が必要とされている感覚を持ちました。

「提案に再現性を持たせること」は私の得意とするところでしたし、組織としてそれが求められているのであれば、マネージャーとしてそれにコミットしたいと思い、チャレンジさせてもらうことになりました。

成田：僕の場合はシンプルで、営業においてはマネジメント職の方が面白いのではないかと思ったんですよね。個人として営業力をつけたところで無限に売上を上げられるわけではないでしょうし、より事業にインパクトを与えられるのは、マネジメントを通してなのではないかと思い、そちらを選択しました。

マネージャーに求められるのは、「マネジメント」ではない

—成田さんは前職でもマネージャーを務めていたとのことですが、ワンキャリアと前職において「マネージャーに求められること」に差はありますか。

成田：一つは「時間軸の長さ」ですね。前職でマネージャーを務めていた際と比べると、より長期的な視点を持ってマネジメントすることが求められていると感じています。前職でも同じHR業界にいましたが、当時はチームを1~3ヶ月程度先しか見据えていませんでした。ワンキャリアでは、常に半年以上先を見据えながらチームを運営することが求められる。そこは大きな違いだと感じています。

ワンキャリアではマネージャーの役割が「リーダーシップを発揮して、チームを経営すること」だと定義されているんです。「マネジメント」ではなく「経営」することが求められている。当然ですが「マネジメント」と「経営」は異なる概念なので、考えるべきこと、やるべきことも大きく変わりますよね。

—「チームを経営する」とは？

中川：先ほど、カスタマーサクセスチームを立ち上げ、マネージャーを務めているとお伝えしましたが、本当に文字通り「立ち上げ」から携わりました。僕の場合は、メンバーの採用から始めたんですよね。一般的には採用チームが施策を打ったり、配置転換を行ったりすることで、新たなチームを立ち上げると思います。

しかし、ワンキャリアで「チームを立ち上げる」際は、採用へのコミットが求められます。当時は、自分で求人票を作ったり、スカウトを打ったりしながら、チームをつくっていきました。

そもそも、カスタマーサクセス自体が未経験だったので、求人票にどんなことを書くべきかもわかっていませんでしたし、当初はどんな人を、どんな風に採用すべきかすらわかっていなかった。手探りで採用を進めることで、なんとかチームとしての体制を整えていったんです。

カスタマーサクセス/カスタマサポートチーム　マネージャー　中川陵

また、「チームとしてどのような指標を追うべきか」を決定するのも、マネージャーの仕事です。KGIは何に置き、中間KPIとして何を置くか、経営陣や上長とのディスカッションを重ね、試行錯誤を繰り返しながら、策定していきました。

正直、最初はとても苦労しましたし、見えない未来に向けて走る不安もありましたが、採用から携わり、採用したメンバーたちと「何を追いかけるか」も含めて決めたという観点で、まさに「チームを経営する」感覚がありましたね。

—本田さんはマネージャーに就任後、難しさを感じたことはありましたか？

本田：私自身、初めてのマネジメント職ということもあって、マネージャーになった直後は「どのように思考すればいいか」すらわかっておらず、それがチームの結果にも表れてしまったこともありました。

マネージャーになると考慮すべき変数が大きく増加します。プレイヤーだった頃は、良くも悪くも自分のリソースやスキルに加え、お客様のことに集中していればよかったものの、マネージャーになるとさらに事業インパクトを考慮した立ち回りが求められるようになる。

また、会社が掲げるミッションの実現に、より責任を負わなければなりません。「この打ち手を講じれば数字は良化するかもしれないが、ミッションに照らし合わせると、やるべきではないかもしれない」といったことも考え、メンバー一人ひとりが講じる施策や行動に対して、何らかのジャッジを下さなければならない局面もあります。まさに「チームを経営する」という観点からさまざまな事象に対して、注力指標を絞った意思決定を行う必要があるんです。

選択肢は無限大。目標達成のためなら「なんでもできる」

—一人の“経営者”として、組織を運営することを求められるからこその難しさがあるということですね。

成田：ワンキャリアは、年次の成長目標を「前年比＋40％」と置いています。＋40%の成長を維持していくためには、常に新たなチャレンジに挑む必要がありますし、組織のフォーメーションも変えていかなければなりません。だからこそ、組織を率いるマネージャーにも、常に変化が求められる。そこがワンキャリアでマネージャーを務めることの難しさであり、面白さでもあると思いますね。

シニアマネージャー　成田智哉

中川：「前年比＋40%」という成長目標がある中で、その目標を達成するための「手札」がとても多いところが、ワンキャリアのマネージャーの面白さだと思っています。目標達成につながるのであれば、究極的には何をやっても許される環境があるんです。

たとえば、人を採用することが目標達成につながるのであれば、人を採用することもできますし、プロダクトを変えることで大きな効果が見込めるのであれば、エンジニアを巻き込んでプロダクトを改修・開発することにコミットもできるんです。

目標を達成するために、自部署の中で何を変えるべきなのか、あるいは他部署を巻き込んで何か新しい仕掛けをつくるべきなのか……。ありとあらゆる選択肢の中から、未来を見据えて打ち手を考えられるという点が、難しくもあり、とても面白いところだと思っています。

—カスタマーサクセスのマネージャーとして、プロダクトの改修にも携われる？

中川：僕たちカスタマーサクセスチームは、お客様のオンボーディングを担当しているということもあり、最も近くでお客様の生の声を聞いています。その声を体系化してプロダクトチームに伝えることで、プロダクトを一緒につくっているんです。

そのためか、プロダクトチームとの距離がすごく近いんですよね。ただ「要望を出す」だけではなく、週に3回、カスタマーサクセスチームとプロダクトチームでミーティングをしています。その場で「どのような機能を実装すべきか」「UI/UXをどのように変えるべきか」といったことを議論し、その議論がプロダクトに反映されているため、まさに「いっしょにつくっている」と言えるのではないかと思いますね。

「セールスはセールス、プロダクトはプロダクト」ではなく、すべてのチームが横断的に関わり合い、その中で会社としてのミッションや定量目標を達成するための施策を講じています。そういった意味で、「何でもできる」のが魅力ですね。

マネージャーに向いているのは、組織を自ら「つくっていく」人

—ワンキャリアでマネージャーに向いているのは、どんなスキルやマインドを持った方だと思いますか？

成田：まずは、「アンラーニングできること」が大事でしょうね。現在、ワンキャリアは約150人規模の組織になりましたが、この先、組織が300人、1,000人と拡大していくと、マネージャーに求められることも変化するでしょう。その中で「これまでのやり方」に固執していると、必ずうまくいかなくなるタイミングが来ると思うんです。組織の成長に合わせて、アンラーニングし続けることが重要だと思っています。

あとは、タフさですかね。これまでの話にもあったように、ワンキャリアのマネージャーに求められるのは「チームの経営」であり、かなり広く、そして深く物事を捉える必要があります。それに、毎年事業が＋40%成長するということは、その分さまざまな変化が起こるということでもある。そのような環境下で組織を牽引し続けるためには、タフな思考力と精神力が求められると思っています。

「将来的には起業したい」とか「『採用』という領域を変えたい」とか、個々の目標はバラバラでもいいと思っています。それぞれがそれぞれの目標を追いかける中で、一体となって「ミッションの達成」という会社としての目標にコミットできることが重要ですね。

中川：「タフさ」はその通りですよね。「タフさ」を言い換えるなら、「どのような状況であっても楽しめること」になるのかなと。

また、成田さんが言う通り、環境はどんどん変化していくので「変化すること」や「（役割が）広がること」に対するアレルギーがあると、ワンキャリアでマネージャーを務めるのは難しいかもしれません。ですから、「営業だけをやっていたい」というよりは、「営業もやりたいし、こんなこともやってみたい」という志向のほうが、向いているかもしれませんね。

もう一つ、「自分のことを理解していること」も大事だと思います。ワンキャリアには「一人ひとりの強みを生かす文化」が根付いているので、まずはしっかりと自らの強みや弱みを認知して、「あのチームを巻き込めば、より自分の強みが生かせるかもしれない」「弱みを補ってもらうために、あの人の力を借りよう」と思考することが、活躍につながると思いますね。

本田：私も「アンラーニング」と「メタ認知」が重要だと思っているので、完全に同感です（笑）。

成田：最後に付け加えるなら、「組織をつくっていきたい」という志向を持った人がいいですね。まだまだ発展途上の組織なので、「自らがつくっていきたい」という人と、ぜひ一緒に働きたいと思います。