皆さん、こんにちは。
鈴木商店の会社説明会や採用面談では、出席者の方より「どんなシステムを作っているの？」「何人ぐらいのプロジェクトが多いの？」等々、業務に関する具体的なご質問をいただく事が多いため、ストーリーでは鈴木商店の内情についてより詳しくお伝えしていきます。

今回は入社4年目のエンジニアのまっさんにインタビューしてみました――

上場に向けた戦略のシステム面を鈴木商店にお任せ頂いています

―― どのようなお客様のプロジェクトを担当されているか教えて下さい

のぼり旗やタペストリーなどの印刷に関わるメーカーの生産管理、業務効率化を行うシステムを開発しています。

お客様は現在上場を目指されており、すごく勢いのある会社です。
上場を目指す上で必要な課題がいくつかあるため、私達はシステム面での課題解決のお手伝いをしています。
その他にも、お客様の売上貢献に繋がる改善策があればご提案し、業務効率化を目的としたシステム導入や、生産プロセスの全体最適化に向けた体制変更のサポートなどを行なっています。
一般的に、業務システムの構築には時間をかけて慎重に行っていく会社が多い中、お客様はスピード重視で、トライ・アンド・エラーを繰り返しながら進めていくことを大切にされている会社だと感じています。

―― このプロジェクトで個性的なところがあれば教えて下さい

内製化支援は個性的なポイントだと思います。

―― これを読んでいる方は鈴木商店の内製化支援をご存じないと思うので、どういったものか説明していただけますか？

鈴木商店オリジナルのサービスだと思います。
お客様のシステム開発を、お客様の社員数名と一緒に開発を進めていく方法です。

基本的にはシステム開発経験の浅い方の場合は、技術要素の基礎を研修カリキュラムや演習問題に沿って学習していただき、その後は、開発メンバーとして、OJT形式でスキルを身に着けていただきます。
最終的には鈴木商店がいなくても、開発したシステムの運用や新たなプロジェクトに活かしていただき、自社で回していけるように支援する事を目的としたサービスです。

―― なるほど。お客様のエンジニア研修と開発をひとまとめにしたような

はい。内製化支援を取り入れながら、長い期間一緒にお仕事を進めているため、お互いの信頼関係もでき、お客様と一丸となってプロジェクトの方針などを練って行けているところも、このプロジェクトの個性だと思います。
今では、鈴木商店の開発メンバーの一員として、お客様先のエンジニアに開発や運用をおまかせしており、ミャンマー出身の方もいらっしゃいます。
それらの実績のおかげで、お客様には私たちが今後提供する成果物にも期待して頂いており、今後の上場に向けたITシステム戦略を鈴木商店にお任せ頂いています。

いかに早く改善できるかを常に考えています

―― プロジェクトを進める上で気にされていることは？

今困っている業務をいかに早く改善できるかを常に考えています。
目標への熱量が高く失敗を恐れず、スピード感重視の姿勢で取り組まれているお客様のため、私達も常にお客様の立場になって物事を考えるようにしています。

―― プロジェクトはどのようなメンバー構成でしょうか？

鈴木商店からはサーバーサイド3名、フロントエンド1名、そして内製化支援のお客様メンバーも3名（プロダクトオーナー1名、開発2名）の計7名のチームでプロジェクトを進めています。

―― お客様メンバーが3人もいると層が厚くなりますね。プロジェクトはどのように進めていますか？

約3週間の開発サイクルを設定して継続的にシステムの機能追加や改善を進めています。
お客様の業務課題を解決するにはどんな機能が必要かを検討し、システムを使用される現場の責任者の方と意見交換しながら、今後の優先順位を決めて進めています。

―― システム導入によるお客様からの反応はどうでしたか？

元々は、工場での出荷作業を紙で運用されておられましたが、鈴木商店が開発したシステムを導入後、バーコードで出荷作業を行う体制へ変更したことによって大幅に作業効率が向上し、お客様の工場に訪問した際、現場の方から「すごくよくなった！」というお声を頂きました。

アジャイル開発への切り替え

―― プロジェクトでの苦労話があれば聞かせてください。

2つあります。
1つ目は保守運用のウエイトが大きくなり過ぎてしまい、なかなか未来のための新機能開発に着手しづらい状況だった事です。
この問題に関しては、内製化支援のお客様メンバーが運用保守の中心を担えるまで成長してくれた事で解消しました。

―― 内製化支援の狙い通りですね！2つ目は？

当初はお客様のスピード感についていけなかった事です。
新機能をリリースすると既にお客様の運用が要求定義の時から変わっており「業務にマッチしていないから使えない！」という事もありました。

―― どうやってこの問題を解決しましたか？

当初はウォーターフォール型でプロジェクトを進めており、やり直し作業の際にもう一度、要求定義、見積、発注、開発となると、またリリース時点で業務に追い付いていない！という事になりかねないので、途中から優先度の高い機能から小さくリリースを繰り返すアジャイル型の開発体制に切り替えました。

あえて雑談をするだけのミーティングを設けたり

―― コロナ前後での会社の変化はありましたか？

コロナ禍以前はフルリモート体制ではなく、内製化支援のお客様メンバーも含め全員、オフィスに出社していました。
プロジェクトメンバーは全員席も近く、特に定例的なミーティングを設定せずとも、メンバーが忙しいのか、困っている事があるのか、何となく雰囲気で把握できていたので、どちらかというとミーティングは極力削る方針でした。
しかし、コロナ禍になって内製化支援のお客様メンバーも自社のある他県に戻る事になり全員リモート勤務になると、急にメンバー間の状況が分からなくなり、今までリアルでの雰囲気や感覚でやっていた部分が問題として浮き彫りとなりました。

―― ここで初めてコミュニケーションに課題を感じた訳ですね？

はい。それまで毎日実施していたデイリーミーティングはWeb会議へ変更したのですが、それぞれのメンバーが事前に進捗状況を書き込んでおくシートを用意し、ミーティングではその画面を共有しながら実施する形式としました。
また、リモートでの個々の質問や会話のハードルを下げるためPragliというツールで気軽に声をかけて会話できるようにするなど、様々なツールを活用してコミュニケーション不足を解消するための工夫を行なっています。

とりあえず手を動かして開発したいというよりは・・・

―― どのような人が鈴木商店にマッチすると思いますか？

鈴木商店はお客様との距離がとても近いプロジェクトが多いです。
僕のプロジェクトの場合は、内製化支援としてお客様自身が開発チームにメンバーとして入っています。

そのため、とりあえず手を動かして開発したいというよりは、お客様の力になるためにはどうしたらいいか？ というところから一緒になって考えられる方には、やりがいのあるプロジェクトの多い会社だと思います。

―― 最後にメッセージをお願いします！

私は以前、家電メーカーの生産技術職と航空機メーカーの生産管理職というIT業界とは全く別の業界に約9年ほどいました。

日々の業務をこなすことに大半の時間を要してしまい業務そのものの見直しや改善が困難であったり、タスクが属人化しやすく状況の把握やテコ入れが困難であったり、俯瞰した視点で業務改善を検討できる人やITリテラシーが高い人が少ないなど、製造業における業務改善の重要性や難しさを感じてきました。
それらを解決できるのがITや業務アプリケーションだと思っており、今お客様と近い距離で解決すべき課題や課題に対しての解決案を考え、開発・導入してお客様の業務改善を推進することにやりがいを感じています。

もし同じようなマインドの方がいればぜひお話を聞かせてください！