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「大手商社マンだった僕がベンチャーに転職して感じるリアル」 裁量と責任の先に見える成長と課題

株式会社LIFE PEPPERでソリューション事業部のセールスマネージャーをしている吉田雅大と申します。

僕は2019年4月にLIFE PEPPERに入社していますが、その前は新卒入社した大手総合商社で4年働いていました。いわゆる「大手からベンチャー」への転職です。

大手からベンチャーへの転職は、今ではそんなに珍しいものではありません。でも、圧倒的に知名度もリソースも環境も整った大きい企業から数名~数十名のベンチャーに行くって、やっぱりそれなりに勇気がいることですよね。

今回は、ファーストキャリアで大手企業を選んで数年間働き、更なる自己成長を求めてベンチャーに転職した僕が感じるリアルな感想をまとめてみたいと思います。もちろん、あくまで「僕が経験した大企業」と「LIFE PEPPER」の違いであって、実際には企業規模ではくくれないですが、同じような決断をする人、検討している人の参考になれば幸いです。

今すぐにフロントに立てる。裁量と責任を体感できる

ベンチャー企業と言えば、「裁量権が大きい」「仕事が進むスピードが速い」「自由度が高く、自分で工夫できる部分が大きい」などのイメージが挙げられるでしょうか。実際、LIFE PEPPERは、全部めちゃくちゃ当てはまります

事業や会社にとって必要な施策だという同意が取れればすぐに動き出せるし、お客様に合わせて柔軟に商品を組み立てる外向きの自由度も、クオーターごとにチーム体制がどんどん変わるみたいな内側の自由度も高く、自分なりに考えて動ける部分は大きいと思います。

大手からベンチャーに転職する人は、おそらく「もっと裁量を持って働きたい」と考える人が多いですよね。僕自身もそう思ってました。じゃあ「裁量を持つ」ってどういうことかというと、自分で判断して動かなきゃいけないし、その結果に対して責任を負わなきゃいけないってことです。

自分が「責任者になる」経験。

前職だったら、今の年齢(28歳)ではほぼできなかったなと思います。マネジメントレイヤーに行くのは早くても35~40歳くらい。それまでは自分で決裁出来る範囲は限定的で、「責任者」に伺いを立て、承認が降りるまで動けないという局面も多くありました。

対して今は、一営業チームのマネージャーをしています。自分が手を動かすだけでなく、メンバーのことも考えて動かなければいけないのはもちろん、チームの売上を担保するため、戦略的に打ち手を決めたり、決めた施策の進捗管理をしたり。その責任の重さというか、「自分がしっかりしなきゃ」というヒリヒリ感は、メンバーの中の一人だった前職とは全然違います

例えば会議をするにしても、「ただ参加するだけ」の立場と自分が会議のオーナーになるのとでは臨み方が変わると思います。どうやってファシリテートすればメンバーの時間を有意義に使えるのか、そういうことを考えて会議全体を設計しないといけません。アジェンダの設定が甘くて良い議論ができなかったという失敗も経験しました。

とにかく、誰かが指示してくれて責任もとってくれるのではなく、自分がフロントに立ってやらなきゃいけない経験がめちゃくちゃたくさんできる。トライアンドエラーだから失敗もあるけど、そこには必ず学びがあって、「次やる時はもっとこうしよう」と考えられる。それが自分の成長につながっている実感があります。

最も違いを感じたのは、会社に対する「オーナーシップ」

もちろん前職は前職で面白かった部分もあって、たとえば僕は「高機能化学品」というカテゴリーの商材のトレーディングを担当していたのですが、製品のアプリケーションや、クライアントの業界が多岐にわたっていました。例えば、建築材料になったり自動車の材料になったり、はたまた化粧品になったり、おかげで色んな業界の知識がつきました。

でも、売る商材は決まっているし、供給量もサプライヤー次第。お客さんに「もっとこういう商品が欲しい」と言われても、担当商材のスペックは基本固定なので柔軟には対応できない。

また、商品自体がある程度市場価値の高いものなので自分の提案力でご発注頂くのではなく、会社の信頼をベースに、納期や数量の調整を行いながら、定期的に頂ける注文通りに安定供給するといった業務が中心でした。なので、自分が介在して価値を出すというよりは、ひとつの「歯車」になって働く印象が強かったです。

その点、前の会社で働いていたときとLIFE PEPPERで大きな違いを感じているのが、会社や仕事に対するオーナーシップです。

「自分が責任者になる経験をすることで、成長できている」と先ほど言いましたが、社員一人ひとりが「会社を存続させるための責任者だ」という感覚を持っているんですよね。

例えば「年間目標に対して売上が足りない」とか「新たにこういう分野のソリューションを商品化しなければ」とか会社として課題が出てきたときに、それを自分自身の課題として捉えて行動できるか。人数も少なく社内のインフラも整っていない状況で会社を存続させるためには、「自分の職域をきっちりやる」だけじゃ足りないわけです。

自分がやらなきゃいけないのは営業だけじゃない。広い視野で会社を俯瞰し、自分自身のことも会社のリソースとして捉えた上で、全社にとって必要なことをオーナーシップを持って遂行する。そうやって常に自主的な動きが求められます。これは、会社に対するオーナーシップというか、当事者意識が高くなければできません。

大きい会社であれば、なにか行動を起こそうとしても申請フローにめちゃくちゃ時間がかかったり、その途中で急に止めざるを得なかったりすることも多い。規模が大きい分(企業規模の問題なのかはわかりませんが)そもそも会社全体の課題というのも見えにくい。課題を認識して自分でどうすべきか考えて動くというのは、やろうと思ってもなかなかできないし、求められることもあまりない。

こうやって比較したときに、自分としては会社全体に対して当事者意識を持てる働き方が面白いし、成長機会も多いと思います。会社にとって必要であれば、自分が着手したことがないような領域に挑戦してコミットしなきゃいけない。そういう環境は人によっては「しんどい」のかもしれないけど、僕は「成長機会が多い」と捉えています。

今、乗り換えたい壁

最後に、今感じている個人の課題についてお話しします。ベンチャーに転職してネガティブなギャップはあったかというと自分はなかった(より忙しくなるとかは想定内の変化だった)んですけど、しいて言えば「もっとできると思ってた」という意味でのギャップはあります。

前職はルート営業がメインで今やっている新規営業とは違うものの、一応、4年間やってきた職種なわけで、「自分にも売れるだろう」と思ってたんですよね。実際、入社してすぐは売れました。

でも、それは運要素が強かった。「本当に売れる営業」になるために自分に足りないものがはっきりと見えてきているのが今です。言葉にするなら「戦略思考力」。特に古株メンバーが持っている視野の広さや視座の高さと今の自分のそれには明確に差があります。(もちろん、業界の知識や経験といったテクニカルスキルも並行してつける必要はあります)

古株メンバーは、創業期から会社や事業に対して圧倒的なオーナーシップを持って働いており、「海外デジタルマーケティング」や「インバウンド」といった新たな市場をゼロから創ってきている。

また、規模は小さいとはいえ、会社経営の視点を培ってきている。そういう視点があるからこそ、クライアントの課題を捉える力も、課題解決に最もインパクトがある施策を考える提案力もものすごく高い。

彼ら、LIFE PEPPERの役員レイヤーのほとんどは僕と同世代ですが、「まずは同じレベルまで到達しなければ」と思う次第です。

と、ここまで自分の足りない部分ばかり書いてしまいましたが、「大手企業を経験したからこそ価値提供できる」場面もあります。例えばLIFE PEPPERは若いメンバーや外国籍の社員が多く、経営陣も学生から起業している人がほとんどなので、”ちゃんとした”企業やビジネスパーソンなら当たり前に知っていることが抜け落ちていたりします。それは仕事の進め方だったりビジネスマナーだったり。

僕が入社したときのLIFE PEPPERでは「ビジネスマナーを知らないせいで機会損失しているのでは?」という漠然とした課題感があり、そこに対してビジネスマナー研修を企画したりもしました。

自分が経験してきた領域では当たり前だったけど、ベンチャーでは当たり前じゃない部分は多くあるので、「自分の経験では、ベンチャーで活かせるものなんて無いのでは?」と不安になる必要はないなと感じます。むしろ、「経験してきたことをどう強みに変換し、メンバーに還元できるのか」を考えられる人間が成長するベンチャーでは必要とされるのではないかと思います。

自分の経験してきたことを活かしつつ、LIFE PEPPERらしい「全員経営者」というバリューを体現しながら、、高いオーナーシップを持って、みんなで会社を大きくしていきたい。。そして、自分個人としては早く経営レイヤーに入っていきたいと思っています。そのためにやらなきゃいけないことは山積みですが、大きな裁量権とそれに伴う責任の重さを楽しみながら、成長していきたいです。

編集協力:青木まりな

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