創業当時、広告代理店事業からスタートしたwevnal（ウェブナル）はSaaS企業への転換を果たし、変革を続けてきました。特にエンジニアの「作業環境」と「人事制度」の改革は功を奏し、開発力の強化にも繋がっています。

今回お話を聞くのは、執行役員 CTO の鈴木和男（すずきかずお）さん。2022年に実施したシリーズBラウンドの資金調達を契機として、エンジニア採用・組織改革に踏み切ったと言います。

では実際に、どれほどの改善が成されてきたのか。

エンジニア組織の採用力向上・開発力強化のための取り組みを振り返りつつ、開発チームの現在と今後の目標についても語ってもらいました。

エンジニア組織の改革で採用活動が加速

──鈴木さんのCTO就任が2022年4月です。当時のエンジニア組織の状況について教えてください。

BXプラットフォーム「BOTCHAN（ボッチャン）」の初期フェーズはベトナムの現地企業に開発業務を委託していて、オフショア比率100%でスタートしました。その後、社内でエンジニアを抱えるようになったものの、2022年4月時点でもオフショア比率は約7割の状況でした。

残りの3割は内製化していましたが、もともとwevnalは広告代理店のためエンジニアという専門職に対して理解がない状態で急ピッチで採用だけを進めたという状態でした。そのため、エンジニアの従業員エンゲージメントも低く、ミスマッチを起因とした退職者も多く発生してしまっていました。

──最初にテコ入れしたのはどこでしたか？

作業環境の改善と人事評価制度の見直しです。この2つは採用面でもボトルネックになっていて、改善をしないことにはエンジニア組織の拡大は難しいと考えました。

さまざまな施策を打つ中でも最初に効果を実感したのが「リモートHQ」の導入です。リモートワーク環境を整備するための家具レンタルサービスで、ワークチェアやデスク、モニターのほか、観葉植物やPC周辺機器など何でも揃います。

会社支給PCが日本語配列の低スペックのMacbook pro 13 inchであるなど、私個人としてもストレスフルな作業環境だったので、作業環境の改善には最初に力を入れました。

人事評価制度についても既存のものを拡張させる形で、優秀なエンジニアが納得できる制度になるよう調整をしました。指標は「私自身が入りたいと思える環境かどうか」です。

どんなに努力をしても適正に評価してもらえない会社では、仮に採用ができてもすぐに離職してしまう可能性があります。実際にこの仕組みを運用し始めてから、中途入社のメンバーが配属から約1年でリーダーに昇格し、大幅に昇給するなどの実績も生まれています。

参考：エンジニア評価制度 / 職位の紹介

この2点を強化したことでエンジニアの作業環境は充実し、採用面でのボトルネックも解消することができました。

──採用活動ではどういった改善をしましたか？

まずはリモートHQを導入したことをスカウトメールの文面に入れるようにしたんです。

「家にハイスペックチェアとデスクが届きます」と。すると返信率や応募率が向上し、評価制度の見直しを図ったことも後押しとなり、内定承諾数が増加しました。

開発力を大幅に向上させ、1年で理想の組織に

──技術力向上の面で、CTOとして注力したことはありますか？

2年ほど前までオフショア開発100%だったため、社内のエンジニアチームは基礎的な部分が未成熟だと感じていました。そこで最初に取り組んだのが、私が実際に手を動かしながら講義形式でお手本を見せる勉強会でした。

レガシープロジェクトに対してのFormatter , Linterの設定や、CI/CD Pipelineの設定、自動テストや自動フォーマット等、世の中的にベストプラクティスと呼ばれるものを詰め込んだテンプレートリポジトリを作成するなどして、啓蒙活動を行っていきました。

また、オフショアのコードに関して、リリース前に私の承認を必要とするようにフローを変更しました。

この活動を始めて良かったのは、社内エンジニアのレベルが上がるにつれてオフショアの委託先にも良い影響が出始めたことです。

当時のオフショアチームは、ベストプラクティスもなく独自のやり方で開発していたため、品質にバラツキがありました。それがコードの書き方一つをとっても統一されて、非常に良いアウトプットが出るようになったんです。

今ではChatGPTを使ってAIでのコードレビューを行うフローも取り入れています。この仕組みを作ってからは、会社全体で開発クオリティが上がってきていることを実感しています。

──CTO就任時と比較して、理想には近づきましたか？

かなり近づきましたね。採用をさらに進め、強い人材がもう少し入ってもらえると完成形と言っても良い状態になるんじゃないかと思っています。

──今後も技術力向上に向けて、何か施策は考えているのでしょうか。

社内で勉強会の開催回数を増やしたり、Generative AIを活用して技術力を向上させていくことができないか考えています。

書籍購入手当などで、個人で勉強が進められる体制が整ってはきたものの、会社組織としてある程度教育体制を仕組み化していきたいですね。弊社のパートナー企業である、日本マイクロソフト社とも連携して勉強会などを開けないか話を進めています。

営業も開発も、お互いに協力し合うカルチャーがある

──改めて、現在のエンジニア組織の魅力について教えてください。

新しい技術を前向きに導入する組織だという点は、wevnalのエンジニアとして魅力に感じているメンバーも多いのではないでしょうか。Generative AI（生成系AI）も国内最速クラスのスピードで社内に導入し、プロダクトにも反映させました。

関連：【CTOインタビュー】業界内外から注目を集めるwevnalのAI活用と開発ポテンシャル

Generative AI以外にも、テストの自動化によって人の手を介さず不具合やバグを発見できるような体制を作るなど、必要なことは積極的に取り入れています。

ただ、ここで間違ってはいけないのは「技術はあくまで手段」ということ。wevnalは常に目的志向の会社なので、自分を成長させることはイコールお客様のためであることをしっかり念頭に置く必要があります。

──メンバー間で仲が良く、社内コミュニケーションが円滑なのも魅力のように感じます。その点はどうですか？

社内の関係性は非常に良いですね。一般的に営業やカスタマーサクセスと開発、そして保守運用チームは三すくみのような関係になることが多いのですが、wevnalの場合はそれが一切ありません。

過去のエンジニアインタビューを振り返ると、「開発部は営業メンバーに守られている。だから自分たちは開発に集中できているわけで、そのことを忘れてはいけない」という発言もありました。お互いをリスペクトできている証拠ではないでしょうか。

エンジニアはリモートワークで働くことも多いので、Slackでのコミュニケーションも活発です。雑談をする人もいれば、個人的な悩みを打ち明ける人もいる。業務的なチャットのやりとりに終始しない自然なやりとりがあります。

私が入社した時にはすでにあったカルチャーなので、CEOの磯山さんを中心に、wevnalが創業時から大切に育ててきた風土が今ここに実っているのだと思います。

個々でも強く、チームでも強いエンジニア組織へ

──最後にこれからどんな開発組織を作っていきたいか、目標をお願いします。

目指すのは「プロとして強いチーム」です。個々の強さを持ち合わせつつ、お互いをリスペクトし合いながら得意・不得意をそれぞれにカバーする。そうすることで総合的に高いパフォーマンスを出せると思っています。

会社組織での仕事はチームスポーツに近いので、スタープレイヤーの個人技だけではトータルで高いアウトプットを出すことは難しいと考えています。

また、ベンチャーの良さは1つの領域に縛られずにさまざまな挑戦ができるところです。各人のキャリアで実現したい方向性が決まっているのであれば、バックエンドをしながらインフラやフロントエンドをやれる環境が弊社にはあります。

もちろんプロとしての水準は求めますが、会社としても投げっぱなしにするわけではなく、教育プログラムも構築を進めています。

基本的には成長を求めるエンジニアにとって居心地がいい組織を志向しています。チャレンジの結果、高いアウトプットを出すことができれば、適切に評価もされる体制の構築を進めています。

今後は内製化率を高め、3年以内に日本チームだけで50名規模のエンジニア組織にしたいと考えています。オフショアと国内で役割分担しつつ、内製化を進めていきたいと考えています。

やるべきこと、やりたいことが今後さらに増えると思います。急成長していくwevnalと共に事業を拡大していける、成長意欲の高いメンバーの応募をお待ちしています。

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取材協力：CASTER BIZ 採用