【代表インタビューVol.1】ビジョン・ミッションに込められた代表大澤の想いと原体験に迫る。

こんにちは！キャリーミー広報の三森です。

今回は弊社代表の大澤へインタビューを実施しました。

「ビジネス界にもプロ契約を」をコンセプトに掲げ、急速に事業を推し進める大澤。

大澤の想いと、原体験に迫ります！

起業した最初の月収は10万円。

これを“正しいことだ”と強く想ったことが、一つの原点となった。

ーキャリーミーは「誰もが自分の才能と努力で人生を切り拓ける」というビジョンを掲げています。

“才能と努力で人生を切り拓く”を大澤さんはどのようなことだと認識していますか？

「ビジネス界にプロ契約をもたらすことである」と捉えています。イメージとしては、スポーツ界のプロ契約が非常に近いですね。スポーツ界の契約は非常にシビアで、学歴や年功などは全く関係なく、完全な実力で決まります。しかも、契約期間は1年であることも多いので、1年ごとに自身のパフォーマンスを評価され、契約継続か打ち切りかを迫られるわけです。

当たり前ですが、このような世界観は日本のビジネス界にありません。これが大きな問題だと考えています。

しかし、現在の日本における雇用で「プロ契約」の概念を持ち込むのはほぼ不可能ですよね。

法律的な側面もありますし、そのような人事制度を志向する会社自体、非常に少ないからです。

そのため、我々は“業務委託”を切り口に、この概念を日本に浸透させようとしています！

一言で言うと、日本をもっと公平な世の中にしていきたいのです。

ー“公平”というと、報酬を公平にするイメージでしょうか？

“報酬”というと金銭が想像されると思いますが、それだけではありません。

例えば「仕事の報酬は仕事だ」と言われますよね。仕事で成果を出し、高い評価を得る。その報酬として、より難易度の高いプロジェクトにアサインされたり、重要なポジションに抜擢されたり、さらなる成長機会を手にすることも可能なわけです。こういったものを全て合わせた“報酬”が公平であるべきだと考えていますし、自分の実力で掴み取るものだとも考えています。

ーちなみに大澤さんは戦略コンサルティングファームであるドリームインキュベータに在籍されていたと思いますが、そのときに形成されていった考えなのでしょうか？

もちろん、ドリームインキュベータの影響もありました。

実際に面白いプロジェクトにアサインされましたね。しかしドリームインキュベータでの経験は影響度合いとしては小さいもので「原点」となった経験が2つありました。

1つがアメリカなど海外での経験、もう1つが27歳のときの起業経験です。

私は3歳～5歳くらいまでと、大学生のときに留学として、アメリカに住んでいました。

幼少のころにアメリカに住んでいたのは、父の仕事からですが、父は外資系の企業に勤めていたので、完全な実力主義の環境で仕事をしていました。

当時としては珍しく、１０回ほども転職を繰り返し、それも実力を評価され（もしくは評価されず）年俸が決まっていくのを目の当たりにしていました。

また、実力主義なアメリカでは、年齢に関係なく大学に入学してくることが多いです。要は学び直しだと思うのですが、「チャレンジを許してくれる社会」というものがアメリカにはありました。そしてチャレンジをした後に成果を出せば、しっかりと“報酬”という形で報われるのです。

アメリカだけでなく、ドリームインキュベータ在籍時に、アライアンス先として中国の大手VCとも一緒に仕事をして、何度も出張ベースで中国企業と接する機会がありましたが、完全に実力主義でした。チャレンジして失敗しても何度もやり直せる仕組みがありましたね。

2つ目の起業経験も、今の価値観を形成する原体験となりました。私は早稲田大学を卒業後、三菱商事に入社をしました。知らず知らずのうちに「早稲田卒業」「三菱商事」というブランドで良い気になって仕事をしていたのです。一方、起業すると何もない「大澤亮」として仕事をしないといけない。実際に、最初の月収は10万円でした。

その時私は「これが自分に対する社会の評価なんだ」と思いました。大学や会社のブランドではなく、個人の実力や成果で評価される。本当に実現していきたい世界です。

↑創業時の写真(左取締役CMO 毛利優子右代表取締役大澤亮)↑

実力主義は正しい。そう主張する代表が考える、
“日本の新しい成長モデル”とは何か

ー“実力主義”という観点でいくと、フルコミッション制度（成果に応じて報酬が決定される完全歩合制）についてはどうお考えでしょうか？

実力と評価、給料が紐づいているので、とても健全な制度だと思います。日本は何でも一律にしてしまう社会だからこそ、GoogleやAppleのような世界的企業が生まれないのではないでしょうか。一律にしてしまうからこそ、尖った人材を潰してしまうのです。

ただし、フルコミッションの場合、日本企業は報酬を抑えようとするダウンサイドリスク（失敗のリスク）を避け、同時にアップサイド（利益だけでなく大きな目的の実現）も抑えてしまう傾向があり、これではうまく行かないとも感じています。つまり、個人の成果が出た際の個人に対する報酬が、フルコミッションの割には少ない傾向がある、ということです。

これでは、プロの仕事をしたがらない人もいるのでは、とも思います。

極論ですが、実力や能力がずば抜けた人材を輩出しないと、日本は良くなっていかないと考えています。大手企業はよく新規事業に失敗していますが、これも結局は今まで一律に、同じ物差しで人事評価をしていたことも起因しているのではないでしょうか。

ーありがとうございました。ビジョンについて深く知ることができました！続いてはミッションについてです。「優秀な人材の再配置で新しい日本の成長モデルを構築する」をミッションに掲げていますが、“日本の新しい成長モデル”について、大澤さんの構想を詳しく教えてください！

「プロ人材の積極活用」、その結果としての、「プロ人材と正社員のハイブリッド型組織」が、私が考える日本の新しい成長モデルです。

もっというと、プロ人材を積極的に活用した結果、本来の実力主義が正社員、雇用制度にも影響を及ぼすことを想定しています。つまり、プロ人材だけでなく、日本全体でも、年功や学歴という概念が払拭され、本当に努力した人、才能がある人が重要なプロジェクトなどに登用され、高い報酬をもらえる本来の実力主義という構想を描いています。

ここで重要なのは、単なる人ではなく「優秀な人」で企業は成り立つということです。

では優秀な人がどこにいるかと言うと、若手というのが一つの切り口になると思っています。特に、戦略から実務まで担える30-40代の即戦力です。しかし、労働人口の減少と言う課題を抱える日本では、即戦力の採用は激化しています。少ないパイを多くの企業で取り合う構図が出来上がっているのです。

しかし、これは日本の成長モデルではないと考えています。なぜなら「外部のプロ人材」は手が空いているからです。そのため「外部のプロ人材」の手を借りつつ、社員も雇っていく。キャリーミーは“ハイブリット型組織”と発信していますが、このような「社員＋プロ人材」で成り立つ組織が“日本の新しい成長モデルである”と考えています。