こんにちは！PROJECT GROUP（以下PG）で広報を担当している木田です。

今回は、設立以来7期連続200％以上成長という高い成長率の秘訣、PGの3つの評価制度についてご紹介していきます。

PROJECT GROUPの3つの評価制度

PGには、以下3つの評価制度があります。

①基本給与（役職評価）
②四半期ボーナス（利益評価）
③社内ランキング賞与（360度評価）

これら3つはすべて、向上心のある社員を透明性をもって評価し、会社の成長に繋げていくという思想に基いて作られたもの。

1つ1つ別々の評価軸を持っていますので、下記で詳しい内容をお伝えしていきます。

①基本給与（役職評価）について

PGには、9つの役職が存在しています。
それぞれの階級から昇格するための評価指標は「（i）コンサルティング能力と（ii）マネジメント能力と（iii）実力」の3つ。

この3つの評価指標について、それぞれ説明していきます。

（i）コンサルティング能力とは？

（1）論理性
（2）合理性
（3）再現性

の3軸からなる能力を指します。

（1）論理性とは、
モノゴトの意味や理由、なぜそう在るのかを考え、成り立ちを組み上げる能力。
また、それを他者に伝え、理解させる能力。

（2）合理性とは、
合理性とは、無数の論理から適当なものを選択する能力。
一側面的にではなく、多側面的に論理を組み、かつ最も理にかなった判断をする能力。
一つの事象に対して論理的な見解は無数に存在するため、より多くの論理的見解を用意することが重要。
より多くの論理的見解を模索することで、各見解に対しての反証を行うことにもなり、より精度の高い論理が構築できる。

（3）再現性とは、
高いパフォーマンスやクオリティを自分以外に再現させる能力。
また、そのための構造や教育を行える能力。

この3つの能力がある場合、「コンサルティング能力がある」となります。

（ii）マネジメント能力とは？

（１）教育
（２）モチベーション管理（自己管理も含む）

を行うことを指します。

（1）教育とは、
自身よりも役格が低い者に自身と同レベルの業務遂行能力・思考力・視座を与えるための能力。
この能力の範囲は広く、単純な知識からコミュニケーションまで多岐に渡る。

（2）モチベーション管理とは、
部下、または自身のモチベーションを業務遂行に適切な状態に管理する能力。

この2つが行えている場合、「マネジメント能力がある」とみなされます。

（iii）実力とは？

（1）実績
（2）パフォーマンスの安定性
（3）成長性

を指します。

（1）実績とは、
どれくらい売上・利益を上げたかといった数字的な結果。

（2）パフォーマンスの安定性とは、
自身のパフォーマンスが高い状態をいつでも再現できる能力。
瞬間的なに成果は年に4回のボーナスで評価されるようになっています。
役職評価ではあくまで再現性を重視しています。要は、いつでも高いパフォーマンスを発揮できる人が昇格しやすいです。

（3）成長性
成長に対する貪欲さを持ち、人生における優先度を高く設定する能力。

この3つが役職評価における評価指標であり、昇格降格の基準になります。

②四半期ごとのボーナス（利益評価）

PGは年に4回ボーナスがあります。
この四半期ごとのボーナスは、全体利益から部署別の利益割合に応じてバジェットが決まります。
そこらか、個人成績に応じた割当額が決まり、役職による配当比率に応じて支給されるものです。
「上級役職に対して優しい会社」ということを徹底しているため、このボーナス制度が誕生しました。

当然、上の役職になればなるほど配当比率が上がっていくため、支給額も大きくなります。
つまり、昇格すればするほど会社・個人の双方にとってメリットとなります。

③社内ランキング賞与（360度評価）

社内ランキング賞与とは、四半期ごとに行われる社員アンケートにおいて、ポイントを多く獲得した上位3名にトロフィーと金一封（1位には数十万円）を贈呈するものです。

全社員（自身も含む）の活躍や立ち回りを元に順位をつけ、全体集計後に1位から最下位までを全て公開します。
つまりは、各自が独断と偏見で評価をつけていきます。

※もちろん、誰が誰を何位にしているなどの情報は非開示

社内ランキングでを行う意図としては

（1）モチベーションの向上（競争文化）

（2）客観的評価の可視化（周りからどのように見られているのか）

（3）客観的評価の可視化（周りをどのように見ているか）

（4）視座の高さ（経営サイドの視座とどれくらい近いか）

（5）成長への負荷（最下位までを明確にすることで、下位は下位脱出を、中間層からは追われる立場にし、現状維持という選択肢をなくす）

上記5つがあります。

このランキングを行う本来の目的は、全員の成果をただランキングに反映させることではありません。
「他者からの見え方や印象・評価が分かること」が重要。
ただの数字だけでなく、いろいろな意図性を持った評価をすることに意味があります。

実は、この社内ランキングは「①役職評価」にも紐づいています。
そのうち「（2）客観的評価の可視化」「（4）視座の高さ」が役職評価に紐づく項目です。

「（2）客観的評価の可視化」が紐づく理由は、
昇格するということは、部下が増えマネジメントを行う立場になるということです。
そのためには、周りからの信頼が必須。実績があることは当然として、周りから「神輿を担ぎたい」「この人の下で働きたい」と思われる立ち振舞こそが上に上がる絶対条件。

つまりは、人がついてこない上司には、どれだけ実力があっても個人以上の成果が出せないためです。

「（4）視座の高さ」が紐づく理由は、
適切な視座はその役職によって異なります。
メンバーの視座、マネージャーの視座、事業部長の視座、役員の視座と各段階があります。
上に上がれば上がるほど視座の高さは経営者に近いものを求められます。

実績があり周りからの信頼があっても、視座の高さが適正ではないと他者の評価や判断・議論を適切に行うことができません。
そのため、経営層の出す評価（ランキング順位）と照らし合わせ、どれだけ俯瞰的に全体を評価しているのかを見ることにしています。

これらの役職別条件が満たされると昇格となります。

「成長したい」熱い気持ちがあるメンバーを全力で評価する

評価指標が分からないまま評価されず意欲を失っていくことは、メンバーにとっても会社にとっても、望ましいことではありません。

順位をフルオープンにして評価の透明性を高めることで、評価におけるブラックボックスを可能な限り無くすこと。

自分の立ち位置が常に正確にわかる分メリットとデメリットはありますが、それらを加味した上で全部を見える化するために行っています。

そのランキングから、上に上がるためにモチベーションを高めていったり、自分の前後にいる人達を見て自分に足らないものを思考したりと、成長意欲を常に掻き立てる仕組みです。

透明性と納得性を持った昇格制度を導入することで、誰にでも輝けるチャンスがある。

向上心こそを評価する。

PGは、熱い気持ちを持ったメンバーを評価する評価制度を取り入れているからこそ、設立以来7期連続200％以上の成長率を誇れているのだと確信しています。

【実例ケース：香西優の場合】

香西は21歳で一番下の階級でコンサル職で入社し、12ヶ月後には上級管理職であるGM（ゼネラルマネージャー）に昇格しました。

昇格回数にして4回。

12ヶ月で事業部の統括補佐をするポジションについたことになり、社内で2番目に短期間昇格したメンバーになりました。

彼の場合、12ヶ月の間で以下の能力を高めることで評価され昇格していきました。

①実績
②合理性
③対人交渉力
④標準化能力
⑤実行力

入社当初は、論理的な話し方はできていましたが、合理的とは言えない事が多かったです。
それは、自分の意見を通すために論理性を用いていたからです。

その立ち振舞は、他のメンバーとの軋轢やクライアントとの衝突を招きましたが、持ち前の行動力と粘り強さ、また担当マネージャーの指導により「自分の意見を通す論理性」から「最適解を出すための合理性」に成長することができました。
合理性は対人交渉においても絶大な信頼を勝ち取るために有効で、実績も飛躍的に向上していきました。

そして、プレイヤーからマネージャーに上がった際に「再現性を高める標準化」と、それを形にする「実行力」を発揮し、事業の30％を自動化・効率化させることに成功しました。