ニチノウ社内(外)報 Vol.3 ～必ず笑いをとる！俺流のOKR、教えてやんよ！～

こんにちは！株式会社日本農業で人事責任者をしている秋元です！

社内(外)報と銘打ち、人事・組織関連の各取組について、特に”Why=なぜこの取組をするのか？”の部分の認識を社内統一することを第一目的としつつ、日本農業はこういう組織なのだな！と社外の方々にもご理解いただくために社外発信も合わせて行っていきます！

弊社の事業運営上の「核」となっているOKR。今回はOKRを上手に活用しているチームにインタビューを行い、「何を意識してOKRを運用しているのか」「どのような取組を行っているのか」等、秘訣を明らかにしていきたいと思います！

OKRについてはGoogle社の記事に詳しいですが、取組課題を優先順位の高い重要なものに「フォーカス」し、かつ「ストレッチした目標」を据えて果敢にチャレンジすることを促進する目標管理制度です。

弊社のOKR運用は、書籍「OKR-シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法-」の運用方法を原則ベースとしています。詳しくは別記事で紹介できればと考えていますが、おおよその運用方法は下記のとおりです

・3か月に一度マネージャークラスが対面で行う合宿で、各チームの四半期OKRを設定
・毎週週初めにチーム別にOKRのCheck-in mtgを実施
・毎週金曜夜にOKR活動における成果の共有を行うWin-sessionを開催
・OKRの「成果」と評価制度は完全に切り離し、OKRは「目標に関するコミュニケーションツール」と位置付ける

― ウェイさん、本日はよろしくお願いします！

よろしくお願いします！

韋晟 (Sheng Wei)
中国生まれ、日本育ち。東京大学法学部卒。
新卒でマッキンゼーアンドカンパニーに入社。消費財領域における事業戦略策定プロジェクトや、日英中トリリンガルであることを強みに海外プロジェクトに数多く従事。
2018年4月、弊社に入社し、タイカントリーマネージャーとして活躍中。

― ウェイさんはタイカントリーマネージャーとしてチームをリードする立場ですが、現在はどのようなチーム体制なのでしょうか？

現在私がチームリーダーを務める「タイチーム」には、日本人2名・タイ人2名のチームメンバーがいます。私含めて5人のメンバーがいるチームはニチノウの中では大きいほうで、かつ唯一日本人以外のメンバーがいるチームでもあります。

また私自身は日本とタイを往復して活動する機会も多く、遠隔でチームをマネージしなければいけないことも少なからずある、という状態です。

― なるほど、遠隔で、かつ多様性のあるチームをリードしていくとなるとマネジメントが大変そうですね。「OKR」はチームマネージをするうえで、どのように機能していますか？

「OKR」はチーム一丸となって目標達成を目指すうえで、非常にメリットが大きい仕組みだと考えています。

大きなメリットとしてまず感じていることは、チームがやるべきことに明確に優先順位をつける「フォーカス」の機能です。
OKR導入前、ニチノウでは各担当者が「KPI」と呼んでいた達成目標を網羅的に持ち、毎週全社でチェックする、という形式をとっていました。網羅的であることから「安心感」はあったのですが、一方で本来優先順位が高い目標の進捗が悪い時に、低優先度の目標への活動でカバーし、全体の体裁を整えるということが起きていたように思います。
その点、OKRでは明確に「優先順位が高い課題」のみに目標を据えてアプローチするので、その目標へのコミットメントがより強くなると感じています。

また週次のCheck-in mtgではOKR推進のためのアクションプランのすり合わせを行っていますが、議論する範囲が優先度が高い目標に絞られているので、その際も「今やるべきアクションはこっちではないか」等、具体的な活動レベルで議論しアラインをとることができる点はチームマネージをするうえで有用だと考えています。
加えて、チームの組織活性化という点でも有用だと考えています。例えば他メンバーのOKRの進捗が早く、一方で自分が遅い場合に、必ずしも自分だけのせいではないものの、「あいつは頑張っているのだからもっと自分も頑張らねば」という良いライバル意識が芽生えやすいのではないかと思います。また、週次のアクションリストを並べたときに「さすがにこの量は無理じゃないか？/このアクションを一人でするのは難しいのではないか？」と思うときもあるのですが、その際に他メンバーが「こういうサポートできるよ！」と、助け合いのメンタリティーも生まれやすい、とも感じています。

― ありがとうございます。そのようなOKRのメリットを最大化するために、意識していることはありますか？

まず、OKRは「設定するときが一番肝」と考えています。OKRは「3か月単位の事業戦略」そのものであると考えており、そこがズレていればいかにチームが頑張っても成果が出ないという状態が起こりうるので、とにかく頭に汗をかいて考えるようにしています。
そして、四半期のOKRを考える際でも、必ず一度ステップバックして「年間でのストーリー」を立ててから、その中での四半期を位置づけを明確にするようにしています。その方がOKRの質が上がるというのもそうですが、チームメンバーに「なぜこのOKRを追及しなければいけないのか」を共有する上でストーリーとして語りやすく、腹落ち感も出やすいと考えています。

またOKR推進段階を意識した目標設定という点では、各メンバーがKRレベルではなく塊として「OKR」を一つ背負えるように設定することを意識しました。その方が自分の役割についてより「全体感」をもって理解することができ、より自律的な動き=セルフマネジメントを期待できると考えているためです。

― なるほど。相当こだわり抜いてOKRを設定されているのですね。それでは、実際にOKRを運用する段階で意識されていることはありますか？

まず最初に、「なぜこのOKRを追うことに意味があるのか」というコミュニケーションをとにかく丁寧に行いました。腹落ちしていない目標を背負わされることほど苦痛なことはないと思うので。

具体的には、まず「OKRの内容を理解してもらう」ためだけにまず1時間チームで時間をとり、合宿での議論を踏まえながら、「なぜこのOKRが重要なのか」をストーリーに乗せて共有しました。
またその後各個人のOKRについても、各自個別に時間をとり、OKR内容のフォローアップや現時点で見えている不安要素などの解消に努めるとともに、個人の志向性に応じて言葉を選びながらOKRの重要性を改めてコミュニケーションしました。例えば、様々な人と関わり自分の視野を広げていきたい、という人がいたときには、OKRの事業的な意義を伝えるのに加えて、「このOKRを通じてできるだけ多くの人と会って新たな機会を見つけることは会社にとっても、あなたにとってもプラスだと思う」という伝え方をして、より「ワクワク感」を得られるように工夫しています。

― 確かに自律的にちゃんと動いてもらうためには、自分が持つOKRに「腹落ち感」を持ってもらうのが非常に重要ですよね。その他意識されていることはありますか？

週に一度のCheck-in MTGの位置づけを明確にすること、ですかね。

タイチームではCheck-in MTGの目的を「KRの進捗確認」「アクションの”優先順位”に関する議論」「問題解決したい事項の頭出し」に絞っています。
前期のOKRではこれらに加えて「具体的な問題解決の議論」もしばしばしていたのですが、事前準備がない中で突然重い問題解決をしても良いアウトプットが出にくいことや、一部メンバーは関係が薄くその時間を無駄に使ってしまうということもあり、問題解決面については、「こういう点に悩んでいるから明日30分ウェイと永田の時間が欲しい」というように頭出しをする場に位置付けるようにしています。その結果、MTG時間がかなり短縮されて「中だるみ」も無くなったかなと思います。

また前週のアクションに関して、「できたことを称賛する」ことも強く意識しています。人間だれしもかもしれませんが、前週の予定していたアクションで「出来ていないこと」に目が行きがちではありますが、「出来たこと」も多いはずで、その点を称賛し何が良かったのかを言語化してあげることで、良い行動を再びとれるように、また他のメンバーも真似できるように意識づけを行うことを重視しています。

あと、些細なことではありますが、重要視していることとして、「冒頭で必ず雑談をする」ことは意識的に行っています。OKRの議論はかなり集中力が必要で、MTG前に行っていた自分のタスクを一度忘れる必要があります。「気持ちを切り替える」という観点で「雑談をして意識をチームに向ける」というのは非常に重要だと考えており、自分自身、必ず一回は笑いをとるということを目標に据えてOKR MTGを迎えるようにしています！(笑)