こんにちは、株式会社日本農業(ニチノウ)で人事・組織責任者をしている秋元と申します。19年3月にニチノウにジョインし早2か月が過ぎましたが、ニチノウがどのような組織を目指しているのかを知っていただくため、また自分自身の頭の中を整理するため、記事という形で考えをまとめたいと思います。非常に長くなりますがお付き合いいただければと思います。

また、「目指すべき最高の組織」というタイトルにしていますが、最高の組織の型はビジネスの性質や業界、いるメンバーの性質によっても変わるもので、かつニチノウという会社においても一つの正解があるものではないと考えています。ですので、これから書かれていることはあくまで人事組織責任者として持っている一つの仮説、と考えていただければと思います。

1. 会社概要について

まず簡単にですが、株式会社日本農業がどのような会社かご紹介します。

弊社は代表内藤の「国内農業を縮小均衡という負のスパイラルに向かわせている最大のボトルネックは海外競争力(≒輸出力)不足である」という課題意識のもと、16年11月に創業した農業系スタートアップ企業です。現在は「青果物領域」、その中でも特にリンゴに特化し、輸出業者としてのトレーディング事業にとどまらず、輸出に適した規格・品質・味の商品生産体制の構築から海外市場における対消費者マーケティングまで、農産物バリューチェーンの最上流～最下流行程を垂直統合的に深堀することで、従来の分断的な産業構造では成しえなかった付加価値を創出し、「日本の農業で、世界を驚かす」ことを目指しています。
現在社員は正社員で約20名、パート社員を含めると季節による変動もありますが40名弱の組織になっています。その他詳しい会社情報はWantedlyの会社概要ページをご覧ください。

2. ニチノウ人事組織担当として解くべき課題とは何か？

ここから本題に入りますが、そもそも人事組織担当者が生み出すべき付加価値はどのようなものなのでしょうか？

施策ベースで人事組織担当者がするべきことは多岐に渡ります。優秀かつ適合性の高い人材の採用から新規参画メンバーのオンボーディング、目標管理制度や各種人事制度、トレーニングなど組織が上手に回っていくための仕組みづくりや、適切なオフボーディングの設計など、メンバーが参画し、活躍し、退職していく流れの中で、人事領域で引けるレバーの数は非常に多いです。しかしこのような各種施策を適切に企画し、実施すること自体が付加価値なのでしょうか。

私の考えではこれらの各種施策はあくまで「施策」であり、人事組織担当者が真に向き合う必要のある課題=イシューを解くための手段でしかありません。それでは「ニチノウ」において人事組織責任者である私が解かなければいけない最大のイシューとは何なのでしょうか。

私はそれを、ニチノウの事業特性や外部環境を踏まえて、「全メンバーが個人・組織として"変化に対する適応力""高い自律性""密な連携性"を有し全社で目指すべき姿(=目標)に向けて猛進できる組織を構築するためにはどうするべきか？」と設定しています。

まず「会社組織」と「単なる集団」との違いは何でしょうか。「チーム」と「グループ」の違いとして語られることも多いですが、「チーム」は特定の目的を達成するために活動する組織(例えばプロスポーツチームはリーグで優勝することが目的)であり、「グループ」は特定の明確な目的を持たず人々が集まる組織(よく飲み会をするグループ、など)と定義されることが多々あります。「会社組織」は間違いなく「チーム」であり、特定の目的を達成するために意思を持って集まっている人々の集団に違いありません。つまり全社の目的を達成することに資する組織を形立てていくということが組織担当者として求められる付加価値であり、それ以上でもそれ以下でもないと考えています。

上記の前提の下で、全社で目指すべき姿を追い求めるために、「ニチノウ」の組織として特に有していなければいけない要素とは何か。それに対する現時点での私の中での仮説が「適応力」「自律性」「連携性」の3つになります。この背景にはニチノウの事業特性やメンバーの特性、外部環境の要請があります。

日本農業は「農業」のど真ん中にあります。この「農業」という業界が他の業界と決定的に異なっているのが、不可抗力によるボラティリティが圧倒的に高いという点です。例えば調達機能において、製造業においても金属類の市場価格の変化やサプライヤーの倒産など、不確実性は確実に存在しますが、農業での天変地異による調達環境の変化に比べると、予測可能性やコントローラブルな範囲は大きいと考えられます。品質管理という観点でも製造業においては事前の検査や事後的な選別等を通じた品質コントロールは比較的行いやすいですが、特に当社が取り扱う生鮮食品は品質劣化に関するボラティリティが大きく、事前予見ができないケースも多々あります。

またスタートアップという企業形態故に、業務に対する「変化」の要請度合いも非常に大きくなります。弊社のミッション「日本の農業で、世界を驚かす」という部分にも通じてきますが、より短期間により大きな社会的なインパクトを創出するためには、これまで業界が行ってこなかった新しい取り組み=イノベーションを連続的に実現していくことが求められます。当然、昨日と同じ仕事を続けていただけではこのような新規性を実現することはできませんし、個々のメンバーそれぞれが自ら変化を迎え入れ、大きな波を作り出していくことが重要になります。
このような背景があり、「適応力」は個々人のレイヤーでもその集まりである組織のレイヤーでも強固なアイデンティティとして持つことが求められます。

また「自律性」という要素も非常に重要になります。
まず現実的な観点として、日本農業の事業特性を鑑みた時に、青果物バリューチェーンの垂直統合のためには、産地側・市場側にそれぞれ人が張り付き、それぞれの「現場」で躍動することが求められます。現在正社員のうち半分は青森や海外に常駐しており、また残り半分のうちの半分も常時出張で国内外を飛び回る必要があり、この規模のスタートアップ企業では類を見ないほど、メンバーが物理的に分散せざるを得ないという特徴があります。このような環境の中で、少数の明確な上位者がトップダウンで意思決定を行い、その他のメンバーがその指示の下動く、という形では、コミュニケーションのスピード観点で不利になることに加え、そもそも現場から遠い上位者の意思決定の質が現場と比べて優れている、ということも考えにくく、成立しえないと考えています。むしろ各メンバーが現場/最前線で感じている課題感に真正面から向き合い、その解決に向けて自律的に意思決定を行い活動する、というボトムアップな活動の積み重ねを通じて、事業全体レベルでもインパクトを創出していくことが必要になります。

一方で日々現場に対峙するメンバーが、それぞれ単独で、自らの経験や能力の範疇で活動を行うことが本当にディスラプティブな成果につながるのでしょうか。
私の考えでは、「自律性」単独では高いレベルでの成果を継続的に残すことはできず、むしろ事前にわかるべきリスクを見逃してしまったり、もっと最短でゴールまで行ける道があるはずなのに気づかなかったりと大きな機会ロスが発生しうる、と考えています。そしてこのような機会ロスを最小化し、意思決定の質を最大限高めるためのキーワードが「集合知」であると考えています。
「ビンの中のジェリービーンズの実験」をご存じでしょうか。内容は非常に単純で、瓶の中に詰められたビーンズの数を当てるというものなのですが、単独で予想を立てた場合とグループで予測を立てた場合それぞれを比較すると、後者での予想の方が圧倒的に精度が高い、という結果を導いた実験になります。
ビジネスにおける意思決定は「ビンの中のビーンズの数を当てる」ほど単純なものではないですが、他者に助言を求め集合知を活用することは、人と違う視点を持つ(ヨコの考え方を広げる)という観点と、論理に深みを持たせる(タテの考え方を深化させる)という観点双方で依然意思決定の質を高める上で有効であり、メンバー同士がお互いに助言を与え、常に集合知を活用できる「連携性の高い」環境づくりが非常に重要であると考えています。
ただしこの「集合知」を活用するうえで注意しなければいけないことが2つあると考えています。
一つ目は「集合知」＝コンセンサスとなってしまうと圧倒的に意思決定のスピード・質が悪化してしまうことです。集合知を活用しなければいけない課題は通常個人の経験・能力を超えた難易度の高いものですから、集合知として他者に助言を求めたときにその意見がぴたりと一致することはほぼないと思います。そのような中で誰が意思決定のボールを持つのか、が不明確なまま、全員の助言に齟齬が出ないように結論を導こうとすると、当然時間もかかりますし、内容もぼやけたものになるのが目に見えています。
そこで重要になるのが自らの課題に対して意思決定をするのは自分自身、というセルフマネジメントの意識となります。あくまで他者からの助言は「意見」であり、仮に社長からの助言であっても、自らの意思決定の質をあげるために必要な「意見」であり「命令」ではない、という意識を持ち、得た助言を取捨選択し自らのポジションを明確にする必要があります。つまり「自律性」「連携性」の要素はあくまで「自律性」が先に立つものであり、その自律性を保管するために「連携性＝集合知」が必要となる、という明確な優先順位があります。
二つ目は「集合知」を効果的に活用するためには、基本的な価値観レベルでメンバー間で共有しているルールを持つ必要がある、ということです。
手詰まりしている課題に対して、考え方を発散させ打開策を見つけるためには、違う考え方や経験を持つ人物の助言を積極的に得て、自らの考え方の引き出しを増やしていく必要があります。しかしながら根本的なレベルで共通の価値観が形成されていない場合、議論のそもそもの土俵が違ってしまいそのすり合わせに時間がかかるなど、非効率性が増してしまう、と考えています。

極端な例ですが、がつがつリスクテイクをすることが求められるスタートアップに務める人間が、ビジネスが非常に安定している大手インフラ企業で長年勤務している人間と事業方針を議論したとしても、許容するべきリスク量や求められるスピードに対する認識の違いが大きすぎ、「そもそも」のレベルで議論がかみ合わない可能性が高いでしょう。これは業界の差異もあるとは思いますが、リスクvs期待成果のバランスや、スピードvs完成度のバランスなど、価値観レベルでのズレがあるがゆえに、建設的な議論ができなくなっているとも考えられます。
この集合知の効果を増幅させる「価値観」がバリューであり、行動指針であり、その浸透が「連携性」を最大限活かす上での必要条件となります(ニチノウでどのようなバリューが設定されているかは後述します)

3. 人事組織担当者がするべきこととは何か？

以上、ニチノウという組織には「変化への適応力」「自律性」「連携性」という要素が非常に重要であるということを見てきました。それではこれらの要素を高めていくために人事組織担当者がすべきことは何なのでしょうか。

冒頭でも記述した通り、人事組織担当者が検討できる施策は幅広いですが、あえて多く括りにすると大半は「仕組み/制度を作る」ということになります。しかし仕組みや制度を作っただけで「適応力」「自律性」「連携性」を増幅させるのでしょうか。
例えば100万円以下の意思決定については個人の判断で行ってよい、という制度を作ったとします。一見裁量権が大きく自律性を高め、都度迅速に判断できるようになることで適応力が上がるようにも見えますが、本当でしょうか。
このようなパターンでは大きく二通りの行動が現れる可能性があると考えられます。一つは「100万円以下は自分で決められるのだから適当にこなしてしまいたいしまぁこの選択肢でよいか」と無責任な行動をとるケース。もう一つは「自分が最終意思決定をするがこの領域は詳しくないから人に聞いてから決めよう」と意思決定の質を上げるために自ら積極的に努力をするケース。より好ましいのは後者のケースですが何がこの二つのケースを分けるのか。もちろん能力の問題もあるとは思うのですが、より大きな要因にあると考えらえるのが「動機」の持ち方です。前者のパターンは仕事はあくまで金銭を稼ぐための手段であり、なるべく早く終わらせたいもの、後者のパターンは仕事でより高い付加価値を生み出すことが楽しみであり、それを最大化するのが自分の使命だ、と考えているとより起こりやすいのではないか、と考えられます。

上記のような例は極端ではありますが、このようなことを考え、私は「適応力」「自律性」「連携性」などコアなケイパビリティは仕組みや制度そのものだけで強化されるのではなく、仕組みや制度が間接的に方向づける「動機」の質が高まることが必要条件として同等程度重要であり、両輪がかみ合わさることで初めて達成されるものだ、と考えています。

ここで「最高の社風の作り方」興味深い書籍を紹介します。

この本では、まず、組織が発揮するパフォーマンスは、計画したことを迅速にやりきる能力である戦略的パフォーマンスと、計画外のことが起きたときに軌道修正したり問題解決を臨機応変に行う能力である適応的パフォーマンスの二つに大別されるとしています。そして昨今の不確実性の高い世の中では、より適応的パフォーマンスが高い企業が付加価値を生み出すことができる、としており、後者の適応的パフォーマンスを生み出すものが社員/組織の仕事に対する「動機の質」(=社風)であるということを様々な実証実験等を通じながら説いています。また動機の質を6つに区分し、その動機の強さを数値化してToMo指数(Total Motivation)を設定したときに、グローバルでのエクセレントカンパニーは同業他社に比べてToMo指数が有意に大きな差があるとしています。

動機の種類は下記の6つに分かれます。
①「楽しさ」: 仕事そのものに楽しさを感じ打ち込んでいる状態
②「目的」: 自らの仕事を通じて生み出される結果が個人が固有に有する目的と合致している状態
③「可能性」: 仕事を行う中で学び等があり、自身の将来的なキャリアパスにつながるなど個人的な可能性を増幅させている状態
④「感情的圧力」: 成果を生み出すことで他人に賞賛される、逆に仕事をしないことにより他者に怒られるなど、仕事そのものやその結果に紐づくものではなく、他者の存在から動機を得ている状態
⑤「経済的動機」: 給与や報酬など金銭的な動機に基づき仕事を行っている状態
⑥「惰性」: 今の仕事を続ける理由は特にないが、他にすることがないのでしている、という状態
筆者は上から三つを「仕事そのもの」から距離が近い動機として「直接的動機」、下三つを「仕事そのもの」から離れていた動機として「間接的動機」と名付けています。

ToMo指数は各動機を1-7で強さを評価したうえで下記の計算式によって算出されます(ToMo指数は-100〜+100のレンジとなる)。

ToMo指数=(「楽しさ指数」×10+「目的指数」×5+「可能性指数」×1.66)-(「感情的圧力指数」×1.66+「経済的圧力指数」×5+「惰性指数指数」×10)

つまり「直接的動機」はToMo指数を高め、企業の適応的パフォーマンスの向上に貢献する一方、「間接的動機」は逆にToMo指数を減じ、適応的パフォーマンスに対して損失を与える、としているのです。また動機の源泉が仕事そのものに近いほど適応的パフォーマンスを向上する効果は大きく(「楽しみ」)、最も遠い付になるほど適応的パフォーマンスを減じる副作用が大きい(「惰性」)という明確な順序があるとしています。
筆者によれば業界の中の優良企業、例えば航空業界におけるサウスウエスト航空、小売店におけるホールフーズ、EC業界におけるザッポス等は同業他社に比べるとToMo指数が平均20程度優位に高いという実証研究結果があると言います。

「直接的動機」が適応的パフォーマンスを向上させる、ということを理解することはあまり難しくないと思います。プロサッカーチームの例を考えてみましょう。例えばあなたはJリーグの中堅チームに所属する選手だとします。その場合3つの直接的動機は下記のようなものが考えられます。
・「楽しさ」: サッカーをすること自体に喜びを感じ楽しんでいる
・「目的」: サッカーを通じ観客を魅了し、スポーツのすばらしさを伝えたいと考えている。またその目的がクラブの経営方針と合致している
・「可能性」: 将来欧州のビッグクラブでプレーするという夢があり、そのために今、この瞬間を頑張りたいと考えている

またこの場合の適応的パフォーマンスとしては例えば、チームの成績が低調になり下部リーグ降格の危機にある際にひと踏ん張りすることができるか、もしくはより極端な例で言えばクラブが集客戦略で上手く行かず、財政危機に陥りそうになっているときに、プレーヤーとして何ができるか考え行動できるか、等が考えられます。
このような厳しい環境になったときに、上記のような直接的動機を強く持っている方が難局でも踏ん張り適応してパフォーマンスを出していく可能性が高いことは感覚的に理解できるかと思います。また、難局でパフォーマンスを上げるためには能力/ケイパビリティも重要になるのではないか、と考える人も多いと思いますが、個人的には上記のような動機が強ければ自主的にケイパビリティ構築に向けてアクションをとり、中長期で能力不足を補完していく効果も大きいように思います。

一方で「間接的動機」が適応的パフォーマンスを減じる効果が大きい、ということはすんなり腹落ちする方も少ないかもしれません。特に感情的圧力や経済的圧力は実際企業活動において動機付けとして広く活用されています。例えば明確に役職を設定し、役職が高い人ほど権威を示すことができる環境を整える(例えば社長室を豪華にする、など)ことで、出世意欲を刺激したり、短期的にパフォーマンスを出させるために部下を強く叱る、などは「感情的圧力」を活用した動機付けですし、営業成績に応じて大きな金銭的インセンティブやボーナスを支給する報酬制度などは「経済的圧力」を活用した動機付けの一例です。
上記のような動機付けは一見有効なように思えます。実際、計画内のことであったり、クリエイティブさが求められない「Just do it」系タスクを迅速にこなす「戦略的パフォーマンス」を短期的に向上させる効果は多少なりともある、と筆者はしています。しかし、より現在の複雑な経営環境で求められる「適応的パフォーマンス」を高めるためには明確に逆効果となるのはなぜなのでしょうか。

「間接的動機」を用いた動機付けは「動揺効果」「キャンセル効果」「コブラ効果」という3つのネガティブな反応を通じて適応的パフォーマンスを減少させると筆者はしています。

「動揺効果」は、仕事そのものから遠い動機である「間接的動機」があることで、仕事そのものへの集中力がそがれることでパフォーマンスが低下することを指します。
プレゼンテーションの場を想像してみてください。例えば、「プレゼンテーションが上手く行けば100万円もらえる(経済的圧力)」「プレゼンテーションが上手く行けばみんなに認めてもらえる(感情的圧力)」等が動機となっていた場合、プレゼンテーションをしている最中でも金銭や他者の存在が必要以上に気になってしまい、集中を妨げ、特に予想できないトラブルが発生したときにはより大きな動揺を与えるであろうことは想像しやすいと思います。逆に例えば「プレゼンテーションの内容を聴衆に聞いてもらい、少しでも役立ててほしい」という「目的」に近い動機だとすれば、たとえトラブル等があっても「やり直せば良いか」と迅速に立ち直れる可能性は間接的動機が源泉になっている場合よりも高いであろうことが感覚的にも分かるかと思います。

一方、「キャンセル効果」は「動揺効果」よりも深刻で、「間接的動機」の存在が邪魔をし本来とるべき行動をしなくなる(=キャンセル)状態を指します。
2歳児を対象とした実験で興味深い実験があります。2歳児(被験者)と大人が1つの部屋に入り、大人がわざとペンを落とし困った顔をします。Aグループの子供たちに対しては特に動機付けをせず、Bグループの子供たちに対してはペンを拾うたびに音の出るおもちゃを渡す、という形で「学習」をさせました。ペンを落とす動作を初めてした際は両グループともに8割程度の子供が大人を手助けしていました。その後同じ施行を何度も繰り返したとき、Aグループの子供たちは褒美がなくとも89%の確率で大人の手助けを行いましたが、Bグループの子供たちは褒美がなくなると、手助けする確率は53%にまで落ち込みました。本来自発的にすることができることに対して、「感情的圧力」や「経済的圧力」が媒介することで動機がすり替わり、その増幅に貢献しない物事に対しての反応が著しく低下してしまったのです。
ビジネスの世界でも同様で、2000年代に日本企業では米国企業を模倣せよという流れの中で「成果主義」による人事制度が広く取り入れられましたが、現在それを放棄する企業が非常に増えています。その理由としてよく語られるのが「長期視点の欠如」「全体最適意識の低下」があります。人事評価は長くても1年単位での運用になりますから、成果主義の下でより大きな給与の分配を受けるためには1年以内で大きな成果を生み出す必要があります。昇給や役職を得るために短期の成果への意識が必要以上に強まったことで、本来長期視点で考えるべき部分が犠牲にされて(=キャンセルされて)しまったのです。また成果主義は「個人単位」でのインセンティブ設計が主であったことから、感情的・経済的圧力の下、個人の成績をあげるためにどうしたらよいか、という視点に固執し、本来するべきメンバー間、部門間での情報共有や協力が犠牲にされ(キャンセルされ)、個別最適に走ってしまったと考えられます。

「コブラ効果」は更に深刻です。19世紀英領インドにて、コブラが大繁殖し植民地支配に困っていたイギリスがコブラを捕獲した者に対して一定の報奨金を渡す、という制度を定めました。結果どうなったかと言うと、最初はコブラが着実に捕獲され減少していていったものの、途中から効果が鈍り、最終的には増加してしまいました。野生のコブラを捕まえるより、コブラを「養殖」してそれを引き渡す業者が出てきたのです。最終的には報奨金に意味がないと悟ったイギリス政府が制度を中止すると、養殖業者たちは廃業し、コブラを野に放ったことで当初の数よりも増加してしまいました。
上記事例に倣い、「間接的動機」の存在により、本来存在しないはずの大きなマイナス効果が生み出されてしまう場合を「コブラ効果」と筆者は呼んでいます。ビジネスの世界での例としては、金銭的なインセンティブ設計がされた保険営業マンが、KPIに「訪問顧客数」が設定されていることで、本来存在しない顧客を作り出し、訪問しているフリをして時間を無駄にしたり、架空の案件を計上して営業成績を高めようとしたり、などが考えられ、多かれ少なかれどのような組織でも発生するリスクはあると考えられます。
上記3つの効果の存在により、仕事そのものから源泉が遠い「間接的動機」は長期での戦略的パフォーマンス、および適応的パフォーマンスを減じてしまうのです。

長くなってしまいましたが、以上「最高の社風の作り方」という本を参照しながら、「動機」にはどのようなものがあるのか、そしてその適切な刺激が変化に強いしなやかな組織を作り上げる上で非常に重要であることを見てきました。
この「動機」という要素を踏まえて、ニチノウという組織で人事・組織担当者がやるべきことを改めて考えると、「仕組みや制度の設計、コミュニケーション、コーチングを通じて、組織の適応力・自律性・連携性に直接的に貢献するとともに、これらの施策を通じて”適切な動機付け”を促進し、間接的にも組織の適応的パフォーマンスを向上する」ことと言えそうです。これを踏まえて、日本農業の人事施策として具体的にどのようなことを行っているのか、これからしようとしているのかをご紹介します。

4. どのように目指すべき組織の姿に近づけていくか？

チームとは「共有する目標の達成を目指して活動する集団」と定義しましたがその実現のためには、まず第一に「会社の存在目的は何か」という部分の明確化が必要です。これは組織の適応力・自律性・連動性を直接的に引き上げるという意味でも、共通言語として会社が目指すべき姿が各メンバーに刷り込まれていることは重要であると同時に、動機付け観点でも「目的」観点でのインパクト、および目標の達成に向けて一丸となって動くことで「楽しさ」を得るということで、直接的動機の刺激につながると考えています。
ニチノウのメンバーが20名を超えたとともに、当初設定していた「日本の農業を強く、農家を豊かに」というミッションに関して「貢献するべきステークホルダ―は農家だけなのか？」と疑問も出てくる中で、より適合したミッションを再設定するため、全社員を集めた合宿の場で濃厚に議論し、会社の存在目的=ミッションを「日本の農業で、世界を驚かす」と再定義しました。

我々が目指すところは、一義的には日本の農産業を「変革」し、儲かる魅力ある産業に変えていくことです。そしてそのためには日本の農業界を基軸にしながら、海外の先進的な取り組みを吸収しながら、「輸出」という観点でイノベーションを巻き起こし、世界を舞台に高い付加価値を生む必要があります。このような目指すレベル感を「世界を」「驚かす(=新しい取組を通じて付加価値を出す)という言葉で定義しました。

また、ミッションは超長期で会社が目指すゴールですが、日々の活動の観点ではより身近に達成に向けて努力ができる目標管理の仕組みが必要です。そのため19年4月よりOKRという目標管理の仕組みを導入しました。
OKR(Objective & Key Results)では所謂「必達目標」のようなものではなく、必ずしも達成できるかは分からないが「ワクワク」する野心的な目標(O)を設定し、その目標の達成可否を計測する指標(KR)を定め、高頻度で目標をチームで確認し、達成に向けてPDCAサイクルを回していきます。
ニチノウが前提としている人間観として、ワクワクするような目標を掲げ、それに向かってチーム一丸で取り組んでいく、という行為そのものが仕事に「楽しさ」を与える大きな要素である、というものがあります。それは人間が生来持った動機であり、他者に強制されたり、外的なインセンティブがなくとも目標達成に向けた問題解決ができる、と信じています。
ですので、OKRを運営するうえで一番気を付けていることが、いかにこのOKRと「感情的圧力」「経済的圧力」を切り離して運営するか、ということになります。例えば通常目標管理と評価制度は結びつくことが多い(大半の企業ではMBOを個人評価と紐づけている)ですが、評価制度は「感情的/経済的圧力」と結び付きやすいものであるため、OKRの達成状況と評価制度は完全に切り離すように設計しています。また後程組織構造についても説明しますが、OKRを回す主体はあくまで現場で活動する「チーム」であり、本来上位者となるマネジメント層はOKRを達成するよう圧力をかけたり(目標必達だぞ！と怒る上司をドラマ等でよく見かけると思います)、達成に向けたアクションプランを細かく指示したりすることは役割上認められておらず、あくまでマネジメント層は「コーチ」として「チーム」の問題解決を「促進する」役割として定義しています。

加えて、目標の達成を積み上げていくためには、目標をセットするだけでなく、シャープに課題設定を行い、アクションプランを考え、実際に迅速に行動を起こしていく必要があります。そのためには個々人が問題解決におけるケイパビリティを構築していくとともに、チームで効率的/自律的に課題に取り組みために、根底部分で共通する「価値観=行動指針」を持つ必要があると考えています。仮に個々人の問題解決能力のレベルが高かったとしても、それを使う方向性が異なっていたら、その認識をすり合わせるためにコミュニケーションコストがかかり、質・スピードが落ちてしまうということは「自律性」に関する部分で記述した通りです。また、動機付けという観点でも共通した価値観を持つメンバーと働く、ということは無駄なストレスなく心地よいものであり、ニチノウという環境で仕事をすることに「楽しみ」を覚える一つの要因とも考えています。

そこで3月合宿でミッションを定義するとともに、「ニチノウの社員が共通して持つべき価値観は何か？」という論点のもと、全メンバーを巻き込み議論し、ニチノウ社員は、「公正明大な仕事人」であることを前提とし、「挑戦を楽しむ」「実行にこだわる」「共に創る」「チームで戦う」という価値観=ニチノウバリューを有している必要がある、と定義しました。

まず大前提として「自律的」な組織運営を行うためには、性善説に則った制度設計をとる必要があります。そのためニチノウが想定している「性善説」を定義し、それができていることがニチノウメンバーであることの必要条件ですよ、ということを「公明正大な仕事人」という形で明確化しています。ここでは、「嘘をつかず正直でいること」「誰に対してもフェアな関係を築くこと」「私利私欲の短期視点ではなく、公を意思した長期視点を持つこと」をその要素とし、これが守れない場合には性悪説的な扱いをされたとしても文句は言えず、ニチノウメンバーであり続けることは難しくなります。

また、核になる4つのバリュー(挑戦を楽しむ、実行にこだわる、共に創る、チームで戦う)関しては、下記の通り”Do”s & “Don’t”sの形式であるべき姿を設定しました。

大手を含めた様々な競合プレーヤーがいる中で小規模な我々のような会社が生み出せる付加価値は、「現場に深く入り込み、ステークホルダーと協働しながら現場視点とマクロ視点からイノベーションをもたらし、迅速にやり抜くこと」であると考えており、それを意識して最終的な文言まで落としています。

しかし、バリューを仮に定義したとしても、それだけでは直ぐに忘れ去られてしまい、いかにバリューを浸透させていくか、が重要であるのは言うまでもありません。
この部分は特にこれから私自身意識的に行っていかなければいけない部分でもありますが、そのうえで常に念頭においているのが「Influence Model」というフレームワークです。

これはMckinseyが組織変革を行う際に用いるフレームワークの一種で、個人の行動変容を促す上で、4つの領域に分けて施策を検討・実施する必要があるという考え方です。
一つは「A compeling story」で、バリューの内容を理解することができ、納得がいくものだ、と感じる状態を作ることです。そもそもバリューを作る部分から全員を巻き込み納得感のあるものを作るとともに、その内容や意図を丁寧に繰り返しコミュニケーションすることがあたります。新しく加わるメンバーに対しても、オンボーディングのトレーニングを通じてニチノウとしてのバリューをしっかりと共有していく必要があります。

二つ目は「Reinforcement mechanisms」で、バリューの内容を仕組みによって促進させ、バリューに則った行動をとるサポートがされていると感じられる状態を作ることです。例えば人事評価制度はバリューに紐づく期待される行動をどれだけとることができているか、という形式を弊社ではとっていますが、評価制度自体でバリューを強く意識できるようにするとともに、よりバリューに基づいた行動を取るようにするために、月次ベースでの1on1、Qベースでの360度フィードバックを通じて改善の余地をすり合わせし、バリュー意識の強化をサポートするように制度設計しています。

三つ目は「Skills required for change」で、バリューを発揮した行動を実際にするためのケイパビリティがあると感じられる状態を指します。一番分かりやすいものはOff-JT形式の研修になりますが、例えば「挑戦を楽しむ」というバリューの”Do”の一つとして「自ら意思決定し責任を持つ」というものがありますが、しっかりと自らのポジションをとりより質の高い意思決定を自律的にするためには、相応の問題解決能力が必要になり、トレーニング等にて少しずつ補える部分になります。他の3つの領域と比べると現状は優先順位を落としていますが、今後確実に整備していかなければいけない領域になります。

最後が「Role modeling」という領域で、身近な存在としてバリューを体現している人物がいて、マネをすることができる状態、と言えます。例えば月間表彰等はベンチャー企業であればよく行われていることではありますが、表彰する観点として単に「成果」に紐づけるのではなく、バリューに紐づけて表彰し、ストーリーをシェアし、より具体的に「このバリューとはこういうことか」とメンバーのバリューに対する理解を深化させていく必要があります。弊社でも4月より月間表彰の仕組みを開始していますが、上記を意識してより効果のある表彰制度を作っていきたいと考えています。

以上のような「ソフト」な領域における仕掛けに加えて、組織構造というハードな部分について、より「適応力」「自律性」の高い組織を作るための仕掛けを構築しています。

外部環境に対する適応力が高く、自律性の高い組織としていくためには、第一に現場により近い組織単位に権限移譲していく必要があります。そのためには組織の階層を最小化する必要があります。
現在ニチノウの組織単位は「チーム」しかありません。チームは特定の役割範囲を持ち、OKRに基づき定められた目標の達成を目指します。例えば弊社はタイで青果物の販売活動を行っていますが、タイにおける販売利益の極大化という役割範囲を持つ5名程度のタイチームが存在し、同じようなチームが現在は9つあります。
そしてチームの意思決定に関して明文化していることが、「チームの最終意思決定はチームがする」ということです。一見当たり前のように思えますが、例えば複数階層が積み重なったピラミッド型の従来組織では最終意思決定者は物事の重要度に応じて部長、本部長、社長と決まっていて、彼らがYesといわない限り意思決定をすることはできません。それに対してニチノウにおける意思決定ルールは「セルフマネジメントルール」に則り、どんなことであれ、最後に決める責任を「チーム」に持たせることで、自律性を確保し、意思決定のスピードの向上を図っています。
また「チーム」は明確な一名の「チームリーダー」とその他の「チームメンバー」から構成されていますが、上記のチーム単位のセルフマネジメントと同様に、個人単位のセルフマネジメントルールも明確化しています。「チームリーダー」には主にチーム内での役割のアサインメントやチームの目標・戦略設定リード等の役割を設定していますが、チームメンバーにアサインした役割に関する意思決定をチームリーダーが決めることはできず、あくまでアサインされたチームメンバーが意思決定をする責任がある、としています。

このように原則的に意思決定をより現場で近い領域で行えるようにすることは、スピードを高めていくということに加えて、仕事における「楽しさ」を増幅させることにつながると考えています。仕事の楽しさを感じる要素として「自らの裁量権の大きさ」はダイレクトに効いてくるものであると考えており、直接的動機付けの強化という観点でも非常に意味があることだと考えています。

しかしここで一つの疑問が出てきます。現場「だけ」で意思決定をして、その質は担保されるのか？というものです。この問いに対する答えは明確にNoであると考えています。
記事の前半でも記載をしましたが、自律性を活かしていくためには必要条件として「集合知を活かす」ことが重要であると考えています。現場が持つ情報だけではなく、よりマクロに見れる視点や、他チームの現場起点の発想を上手くとりこむことで、意思決定の質がより高まると考えています。
そのため、助言ルールとして、以下のケースに当たる場合は定められた人に事前に助言を求めなければいけない、という義務を設けています。
・社内外に当該領域についてより詳しい情報/知識を持っている人物がいる場合
・他者が持っている役割/仕事内容に影響を及ぼす意思決定の場合
・一定金額以上の投資/支出が発生する場合

これを見ると「結局従来型の組織と同じじゃないか！」となりそうですが、あくまで「助言」であるため、前述した通り助言の取捨選択は最終的な意思決定者である現場/チームがすることができるとしており、その点で意見統一ができずに右往左往する、という最悪の事態を避けるようにしています。

またチームに対して問題解決上の有益なインプットを与える役割として「コーチ」というポジションを設定しています。コーチは原則的に幅広いチームに関わることで、ヨコの情報共有に対する貢献や、チームが現場に引きずられて局所的な視点になってしまった際にそれを引き上げること等が期待されています。しかし前述した通りチームの意思決定を直接的にコントロールすることは認められていません。

また意思決定の質を高めるためには、助言のような明確なインプットとともに、常日頃から継続的に会社全体や、他チームがどのような活動を行っているか、また財務情報等の経営情報を把握しておく必要があります。つまりセルフマネジメントの実践のためには徹底的な情報公開/共有が必要になるのです。

会社に蓄積される情報は大きく二つに分かれると考えられます。
一つはトップダウンで共有可能な情報で、例えば会社の財務情報や人事情報等がこれに当たります。これらの情報はマネジメント側が全社に公開していくと腹をくくれば、公開をすることは比較的容易です。ニチノウにおいても、今期より決算情報はPL/BS/CF含めて全てQごとに全社公開する予定であり、かつチーム別に活動状況がヨコとの比較の中で分かるように、チーム別会計を月次ベースで全体共有していく予定です。また人事情報についても、等級情報の公開はもちろんですが、プライベートなことを除く1on1の内容や、360度フィードバックの内容などを公開し、各個人の成長に他メンバー全員が貢献できる状態を目指していきます。

もう一つはボトムアップの情報で、これは日々各チームが現場で活動している中で見えてくる情報を指します。例えばタイチームの成果創出において、インドネシアチームで活動していることを真似をすればある程度達成できる、というベストプラクティスの共有効果が弊社においては比較的大きく、他チームが日ごろどのような活動をしているのか、ということを把握しておくことは非常に意味があると考えています。一方で現場での活動をいちいち「報告」しているとコミュニケーションコストは膨大になり、現場のスピード感が停滞して本末転倒となってしまうので、実はこのようなボトムアップな活動の共有が難しい、と考えています。
その解決策の一つは「コーチ」の存在で、前述の通り幅広いチームをコーチとしてみることで、チーム間の情報共有を円滑に行います。
加えて弊社で取り組んでいることは、現場の情報を「気軽に楽しく」共有していく、ということです。現在GoalousというOKRと紐づけられる社内SNSを活用していますが、日々の活動を「画像」で発信して伝えるという形式のもので、いちいち細かく説明する必要もなく、楽しみながら情報発信することができます。

OKRの存在も他チームの活動を把握するうえで有用です。OKRではMBOと違いチーム/個人が担っている目標を全社の目標に紐づけて設定する、という性質がそもそもあり、各OKRは全社に共有されるため、各チーム/個人が何を目指して活動しているのかを見ることができます。またニチノウではでは週初めにチームごとにOKR Check-in MTGを行っていますが、その内容をスプレッドシートにとりまとめSlackで全社展開をすることで、各チームの活動状況が「勝手に目に付く」状態を目指しています。

さらにOKRを紐づけて、毎週金曜日に必ずWin-Sessionという全体セッションの場を設けています。これはOKRの達成に向けた活動により今週一週間で達成できた成果を共有する場なのですが、ここはあくまで成果の創出を「祝う」場として定め、議論や批判禁止というルールを定め、小さな成果から大きな成果まで和やかな雰囲気の中で共有していきます。このような各メンバーそれぞれが自発的に情報発信する機会を今後さらに増やしていくことで、日ごろ見えにくいボトムアップ情報の共有を図っていきたいと考えています。またこういったボトムアップ情報の共有を通じて、チームの「一体感」の醸成にも寄与し、「楽しさ」という最も強力な動機付けの強化を目指しています。

以上、日本農業にて「核」となっている仕組みや組織体制の説明させていただきましたが、人事担当者としてやるべきことはまだ非常に多いと考えています。施策の幅という観点でも、トレーニング領域を中心に手を付けられていない領域はたくさんありますし、組織単位という観点でも、青森でパート社員が多く働く選果場や、直近で立ち上げたタイ法人など、本社以外に展開しなければいけない領域も広いです。
しかしながら、どんな施策・仕組み作り等を行っていくとしても、組織の「適応力」「自律性」「連携性」に直接的に貢献するとともに、より「直接的動機」を強化し「間接的動機」を減じることができる内容を検討する必要があると考えていますし、それらが自分自身がいなくても常に回っていくほど定着した状態まで、「実行にこだわる」必要があると考えています。