長年サイボウズを執行役員として支えてきた「札辻 秀樹」。

海外拠点含めたシステムコンサルティング本部のマネジメントから、なんとコミケでのグッズ販売（企業ブース）までこなします。詳しくはこちら。

14年も執行役員を任されてきたワケ

サイボウズで過去、

• SE部門の立ち上げ
• 大企業向けグループウェア（Garoon）のプロダクトマネージャー
• 開発本部長
• 海外拠点（上海、ホーチミン）の設立

という数々のミッションをこなしてきたシステムコンサルティング本部長の札辻。

今は、システムコンサルティング本部という技術系本部の責任者を務めています。
参考までに、システムコンサルティング本部の業務範囲は以下の通り。

社内・社外を問わず、技術的な支援を行う。
そのため、パートナー企業に対しての技術情報の提供、お客様の要望に合わせたシステム
構築、製品導入後のトラブル対応、2nd Party 製品の開発、技術イベントの開催や、
技術サイトの運営など、その業務は多岐に渡る。

弊社の意思決定や業務執行にあたって重要な役割を果たしており、長年サイボウズの屋台骨として頼られている存在であるにも関わらず、近年はあまり表舞台に立つことが少なくなっています。

そこで、私はこの機会に改めて、社長の青野に聞いてみました。

萩：青野さんから見て札辻さんの「（過去から振り返ってみて）〇〇を頼りにしている」
　　という点を教えていただけないでしょうか？

萩：（しまった、もう来週仕事なくなるかもしれん。。）

～2日後～

萩：詳細なご回答ありがとうございます！（おお、なんか新鮮。）

ここからは、青野からの札辻評に私なりの解説を付け加えていきます。

技術的なバックグラウンド

技術系本部の責任者として、言わずもがな必要となる要素です。
このバックグラウンドがあるからこそ、経営会議で「この構成をとると〇〇社の件でもあったパフォーマンス問題が発生しますね。」というコメントがパッと出たりします。

一般的に、年齢を重ねるほど、新しい技術の吸収は困難になると言われます。また、経営層に近付けば近付くほど概念化能力が重要となり、相対的に業務遂行能力の重要度が下がっていきます。この辺りは「技術の分からないエンジニアリングマネージャー」が生まれていく背景と似たものがありますね。

札辻には、そういう印象がありません。具体的に思い当たる節を挙げてみます。

何というか、業務上身の回りで発生する技術系のトラブル（社内システムに繋がらない、ソフトやハードの動作不良）は自分で解決されてる印象です。皆さんのボスってどうでしょう？こういうのをまるっと情報システム部の人たちや部下に依頼せず、自分でサクッと切り分けて対処しているのって、技術者としての基礎がしっかりしてるなと感じます。

あと、私たちシステムコンサルティング本部では、新卒入社であってもキャリア入社であっても入社後の一定期間、業務上必要となる各技術領域について研修を受講してもらっています。この研修内容に関して札辻は常に目を光らせています。

弊社の製品ラインナップ（SaaS／aPaaS）上、業務頻度の観点ではフロントエンド寄りの知識が必要となっており、以前のパッケージ製品の開発販売が主だった頃と比べて、OSやミドルウェアに関する知識の使用頻度が下がっています。しかし、このような領域の基礎知識が不足すると、エコシステムの方々に向けての根本的な技術支援ができないということで、研修内容からは外していません。何なら「Linux研修」という一コマがあるのですが、札辻は本当この10年ほど他の人に講師を譲りません(笑)。

リアルな現場視点

なぜ理想論より現実解を導き出せるのかと言うと、これは総じて「中長期的な視点」で物ごとを見ているからというのがありそうです。

例えば、各部署で行う施策に関しても、短期的な成果というよりはむしろ「コンセプトがしっかりしたものであるか」といった点を重視します。コンセプトが脆弱であれば、そもそもステークホルダーの協力を得られませんし、施策が上手く進まない場合に立ち返る拠り所として期待できません。コンセプトが強固であれば、より実効性の高い現実解を導き出せます。これらはプロダクトマネージャーや、そのマネージャーをしていた経歴からきている視点だと思っています。

また、人に対しても辛抱強いです。良い悪いのフィードバックは早く、そのフィードバックがたまに剛速球（これは相手に依ります）な時もありますが、無理に人の価値観まで変えようとはしません。時の経過で本人が自分で行動や考え方を変えるのを待つか、役割を与えることで変わるきっかけを作ったりします。それこそ、ハードウェアに関する知識のあるメンバーが増えてきたタイミングで「短期的な成果に繋がらなくてもいいから、ハードウェアグループを立ち上げてみるか」という形で、グループを作ったりすることも。

この人に対しての辛抱強さが、各部署のパフォーマンスレベルや目標設定を確認する際の解像度の高さに繋がるので、組織マネジメントの観点でも自ずと「ちょうどいい」現実解の設定が可能となります。

育成重視の姿勢

インタビュアーの私自身もこの10年、システムコンサルティング本部に所属していますが、他本部と比較して特徴的だと感じている点があります。青野の回答にあった「人の特性を把握し、個性を伸ばす姿勢」です。

この方針のもと、システムコンサルティング本部で活躍し、4月から日本市場での kintone ビジネスプロダクトマネージャーを任されることになった相馬からのコメントを紹介します。

新人時代にシステムコンサルティング本部に配属されてから、本部内の各部署を回らせてもらいました。ほとんどが半年以内に異動だったり、兼務追加だったり。他には海外拠点(US)への出向も。

業務としても、テクニカルなバックサポートから、営業案件同行・支援、パートナー向け勉強会、エンジニア向けマーケティング・イベント、US拠点の立ち上げ支援、IoT 等など、多様な仕事が経験できました。

適度な無茶ぶりとタイミング良くフィードバックをいただけるのも有難いですが、「人となりを見てくれている」という安心感が一番かも知れません。

自社製品がお客様とパートナーに多大な迷惑をかけたとき、かなり精神的に参っている時期があったのですが、業務中に一言「息抜きしてきな。ラウンジで 20分ぐらい何も考えずぼーっとしておいで」と言われました。

とにかく、落ち着いていてどっしりと構えてらっしゃるので、マネジメントしてもらっている安心感がすごいです。

ビジネスへの理解と行動

発足当初はいわゆるSEの集まりだったシステムコンサルティング本部でしたが、2014年頃からはDevRelの領域へも活動フィールドを広げてきました。これは当時、全社戦略としてあったものではなく、システムコンサルティング本部として事業企画から進めてきた活動でした。詳細が気になる方は、以下の記事をご覧ください。

このDevRel活動立ち上げについて、Developer Marketing部の後迫からのエピソードを紹介します。

私がkintoneのプロダクトマネージャーだった時、プラットフォームであるkintoneの普及に悩んでいました。その際、「まずは製品に興味をもってもらうことが大事」ということを教えてくれました。「当たり前だろうー」と何度も思いましたが、「今の本部にグループを新設して一緒にやろう」と背中を押してくれたのもあって、大げさですがプロダクトマネージャーを卒業する覚悟が決まった感じですね。

2014年4月に開発者向けコミュニティサイト「cybozu developer network」が誕生するわけですが、コンセプトメイクには時間をかけました。自ら打ち合わせやレビューにも参加し、そして一語一句細部まで拘る姿勢には圧巻でしたね。しっかりと考えた良いコンセプトには多くのファンが集まるということを実感させられました。

そして「cybozu developer network」が軌道に乗ったころ、アメリカのエンジニアが学べるイベントに参加する機会がありまして、「うちもやらないか？」と一言。無茶振りかよーと思いましたが、十分共感していたので、今回もコンセプトメイクには徹底的に時間をかけましたねー。そこで誕生したのが、エンジニアがリアルで学べる勉強会の「kintone devCamp」。今では、Cybozu Daysにもセッション枠が登場し、年1回のエンジニアの祭典イベントまで成長することができました。

このように、エンジニア向けの施策を中心にしたエピソードでしたが、先々のニーズを考慮したコンセプトだけでなく、「やってみたい」という気持ちを形にしてくれるスキルと経験を学ばされた気がします。最近では「面白いことやろうよー」というのが口癖で、常に先のことを考えさせられますw

雰囲気伝わりました？

どうでしょう。私たちのボスがどんな人か伝わったでしょうか？

ちなみに2020年4月8日現在、先行き不透明な状況ではありますが、私たちは引き続き採用活動を継続中です。これまで培った技術的なスキルを生かして様々な領域にチャレンジしたい方、是非ご応募をお待ちしています！