フリーランスとしてMarooに参画し、その後正社員へと転身した藤島さん。当初はインサイドセールスBPOの実務担当としてプロジェクトに関わり、架電やメール対応といったオペレーションだけでなく、顧客企業の営業プロセスやリード属性を踏まえたアプローチ設計にも携わっていました。

そうした実務と分析を並行して進める中で、わずか数か月で施策設計や改善提案まで担う立場へと役割を広げていきます。裁量の大きい環境に魅力を感じる一方、外部パートナーという立場だからこそ見えていた、営業プロセスの設計や組織運営における課題もあったと言います。

今回は、なぜ社員という選択をしたのか、そして社員という立場になったことでどのような価値や変化を得られたのかについて、藤島さんに話を聞きました。

業務委託からスタートし、自然と広がっていったMarooでの役割

───最初にMarooと関わり始めたとき、どんな役割で入っていましたか？

最初は、インサイドセールスのBPO領域において業務委託として関わり始めました。具体的には、Marooが支援しているクライアント企業の営業活動を支援する形で、電話やメールでのアプローチ、場合によっては手紙を活用したアウトバウンド施策などを実行していました。

当初はプレイヤーとして実務を担う役割が中心で、架電やメール送付といったアクションを自ら実行していく立場でした。ただし、単なるオペレーションではなく、クライアント企業のターゲットセグメントや商材特性を踏まえながらアプローチを行う必要があり、クライアントとのコミュニケーションも含めて、商談創出という成果に一定の責任を持つポジションでもありました。

関わり始めて2か月ほど経った頃からは、現場で得たリード反応や商談化データをもとに、インサイドセールス全体のアプローチ設計や改善提案にも関与するようになりました。結果として、単なる実行担当にとどまらず、施策設計や運用改善を担うディレクターに近い立ち位置まで、徐々に関与範囲が広がっていきました。

───当時は、Marooとどのくらいの距離感で関わる想定でしたか？

短期で終わる関係というよりは、最初から長期的に関われたらよいと考えていました。これはMarooに限らず、私自身が仕事をするうえで大切にしているスタンスでもありますが、お互いにとって価値がある関係であれば、できるだけ長く関わり続けたいと思っています。

距離感としても、外部パートナーという立場ではありながら、単発の業務を受ける関係ではなく、クライアント企業の営業成果に貢献するパートナーとして継続的に関与していくイメージでした。インサイドセールスの施策は一度実行して終わりではなく、リード反応や商談化率などのデータを見ながら改善を積み重ねていくことで成果が高まっていくものです。そうした前提もあり、Win-Winな関係を築きながら、継続的に支援できる状態を目指していました。

───フリーランスとして関わっていた頃、Marooのどんな点に魅力を感じていましたか？

一番大きかったのは、裁量の大きさです。これまで複数の営業代行会社と関わってきましたが、多くの場合は「このリストに電話してください」というように、あらかじめ決められたリストやスクリプトに沿って架電を行う、いわゆる時間を切り売りする形のオペレーションが中心でした。

一方でMarooでは、プレイヤーであってもクライアントと直接コミュニケーションを取る機会があり、現場で得られた反応やデータをもとに施策の改善提案ができる環境があります。たとえば、ターゲットセグメントやアプローチ方法について「こういう施策を試した方がよいのではないか」と提案すると、それを実際のプロジェクトの中で検証できる。

インサイドセールスを単なる架電業務ではなく、営業プロセス全体の成果を高めるための施策として、PDCAを回しながら改善していく前提で任せてもらえる点は、他社と比べても特徴的だと感じていました。

結果として、比較的早い段階でディレクターに近い役割まで関与できるようになったのも、そうした裁量の大きさや、現場の提案を実行に移していく文化があったからだと思います。

外から見て気づいた違和感と、「このままでは広がらない」という感覚

───外部の立場だからこそ気になっていたことはありましたか？

当時のMarooは、良くも悪くも「代表の山梨一人の会社」という印象が強かったです。営業活動やクライアントとのキックオフ、プロジェクトにおけるコンサルティングまで、主要な役割の多くを山梨さんが担っていました。

業務委託メンバーは主にプレイヤー業務を担当しますが、インサイドセールスの戦略設計や施策の意思決定といった重要な部分は、ほぼ山梨さんに集約されている状態でした。その体制でも一定の成果は出せますが、意思決定や設計が特定の個人に集中すると、リソースの観点でも限界が生まれますし、組織としての拡張性にも制約が出てきます。

外部の立場で関わっていたからこそ、現場の実行と戦略設計の距離感や意思決定の流れを客観的に見ることができました。その中で、「このままでは事業として大きく広げていくのは難しいのではないか」という感覚は、比較的早い段階から持っていました。

───「社員になる」という選択肢が浮かんだのはどんなタイミングでしたか？

実は、正社員の話はこちらから切り出しました。業務を通じて、山梨さんが業務委託メンバーを単なる外注として扱うのではなく、プロジェクトを共に推進するパートナーとして見ていることが伝わってきていました。

インサイドセールスの支援では、施策を実行するだけでなく、現場の反応やデータを踏まえて改善を重ねていくことが重要になります。その意味でも、外部・内部という立場に関わらず、同じ方向を見て取り組める関係性が築けていたことは大きかったと思います。

「この人となら一緒に事業をつくっていけそうだな」という感覚は比較的早い段階からありましたし、ちょうどその頃、Marooとしても社員採用を検討し始めているタイミングでした。そうした流れもあり、私から「正社員として関わるという選択肢はありますか」と相談した形です。

「社員かどうか」ではなく、「どう評価されるか」を軸にした決断

───社員になることを考えたとき、一番迷ったポイントは何でしたか

正直、大きく迷うことはありませんでした。というのも、私がフリーランスという働き方を選んでいた理由の多くは、収入面の合理性を重視していたからです。私は家族と安定して幸せに生活することを大切にしているので、雇用形態そのものに強いこだわりがあったわけではありませんでした。

もちろん、働き方の自由度や立場の変化については考えました。ただ、それ以上に重要だったのは、「成果を出したときに、きちんと評価される環境かどうか」という点です。インサイドセールスの支援は、施策設計から実行、改善まで継続的に取り組むことで成果が積み上がっていく領域です。その中で、プロセスと成果の両方を正当に評価してもらえる環境かどうかは、働くうえで大きな判断軸でした。

その点でMarooは、成果や貢献をきちんと見て評価してくれる組織だと感じていたので、社員になることに対して大きな迷いはありませんでした。

───社員になって、フリーランス時代との一番大きな違いは何でしたか？

意外と大きな違いはありませんでした。もともとプロジェクトの中で一定の裁量を持たせてもらっていたため、日々の業務の進め方や働き方そのものは大きく変わっていません。

一方で、社員になってからは関与する領域が広がり、採用や組織づくりにも本格的に関わるようになりました。現在は一次面接も担当していますし、インサイドセールスのプロジェクトを推進するだけでなく、「どういう人材がこの組織にフィットするのか」「どうすれば組織として成果を再現できる体制をつくれるのか」といった、事業と組織の両面を見ながら関わるようになっています。

単にプロジェクトを推進する立場から、事業と組織の両方をどう成長させていくかを考える立場になった点は、フリーランス時代との大きな違いだと思います。

───外部の立場では分からなかった「Marooの内側のリアル」はありましたか？

大きなギャップがあったというよりは、意思決定の背景がより見えるようになった、という感覚です。社内の定例ミーティングや勉強会、懇親会などに参加する中で、「なぜこの施策を実施するのか」「なぜ今この取り組みを優先しているのか」といった、意思決定の意図を、より深く知ることができる環境になりました。

インサイドセールスの支援でも同じですが、施策は単体で存在しているわけではなく、事業戦略や組織の成長フェーズと紐づいて設計されるものです。イベントや取り組み一つひとつにも、山梨さんなりの複合的な考えや狙いがあることを知れたのは、社員として内側に入ったからこそ見えた部分だと思います。

正社員として任された、ゼロイチと拡張の経験

───社員になったことで得られた一番大きなものは何だと思いますか？

一番大きかったのは、幅広い実務を通じて得られた経験です。最初に担当したプロジェクトでは、インサイドセールスの立ち上げをほぼ一人で任されました。CRMの構築から、アウトバウンド・インバウンド双方の対応設計、商談化の基準づくり、その後のフォロー体制まで、インサイドセールスのプロセス全体を一気通貫で経験することができました。

さらに、次の支援先では上場企業を対象としたエンタープライズ向けのBDRにも携わりました。これまで経験したことのない領域でしたが、ターゲット企業の選定やアプローチ方法の設計、実行結果を踏まえた改善を繰り返す中で、知識と実践の両方を積み重ねることができました。

インサイドセールスの立ち上げからエンタープライズ向けBDRまで、異なるフェーズや難易度のプロジェクトに関わることができたのは、社員という立場で継続的にプロジェクトを任せてもらえたからこそだと思っています。

───最後に、Marooで今後どのような成長をしていきたいですか？

今は、自分自身が「事業と組織の両方を動かせる人材」になることを意識しています。社員になってからは、クライアントの営業支援だけでなく、採用や組織づくりといった社内の基盤づくりにも関わるようになりました。

ただ、組織を持続的に成長させるための設計や運営という観点では、まだ発展途上だと感じています。これまでは、クライアント企業に対する営業支援において、プレイヤーやディレクターとしてプロジェクトを推進する経験を積んできました。一方で、組織そのものを設計し、人材を育成しながら事業を拡張していく力については、これから本格的に磨いていくべき領域だと考えています。

また、Marooがこれまで抱えていた「山梨一人への依存」という構造的な課題も、私が社員という立場を選んだ理由の一つでした。特定の個人に依存するのではなく、戦略設計から実行、そして人材育成までを組織として再現可能にしていくことが、会社の成長には不可欠だと考えています。そのためにも、私自身が営業戦略の設計から実行、さらにメンバーの育成まで担える存在へと成長していく必要があると思っています。

Marooはまだ成長途上の会社であり、挑戦できる領域の余白が大きい組織です。だからこそ、決まった役割にとどまるのではなく、事業の成長フェーズに合わせて自分の役割も拡張し続けていきたいと考えています。最終的には、「藤島がいたからこそMarooはスケールできた」と言えるような存在になることが、今の自分の目標です。

───ありがとうございました！

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