「日本一の開発組織を目指す。」
その言葉が浸透した今、jinjer開発組織は次のフェーズへ。
組織が急拡大する中で、私たちは共通の物差しとして新たに「Engineering Philosophy」と「4つの判断原則」を策定しました。

なぜ今この定義が必要だったのか。そして、この指針が現場に何をもたらすのか。CTO 高村とVPoE 篠田が語ります。

目次

▍Philosophyと4つの判断原則

1. なぜ今、あらためて『日本一』を定義し直したのか
2. 生産性を3〜5倍に変えた、「リスクヘッジ」から『日本一』への挑戦
3. 4つの判断原則へのこだわり
4. 役職を捨て、根拠で対等に向き合う。エンジニアが発明家になる組織
5. 結び：高難易度な挑戦を、「面白い」と思えるあなたへ

▍jinjerの採用について

開発部長｜篠田 登夢　　　　最高技術責任者｜高村 亙

▍Philosophyと4つの判断原則

1. なぜ今、あらためて『日本一』を定義し直したのか

ー jinjerではこれまでも日本一の開発組織という言葉を掲げてきましたが、このタイミングで定義を固めた理由から教えてください。

高村： 一言で言えば、チームとして日本一の行動が組織の当たり前になってきたからです。 私は日本一には3つのステップがあると考えています。

1つ目は、自分たちが日本一の行動を取り続けること。
2つ目は、それを対外的に発信し続けること。
3つ目は、周りから日本一の開発組織だと認めてもらえるようになること。

今、1つ目の行動が形になってきました。誰かに言われなくても、マネージャーだけでなくメンバーも「そのスピードは日本一じゃないよね」等の声が自然に出る。この状態が当たり前になってきたからこそ、あらためて旗印を明確にしようと考えました。

篠田： 組織の拡大という側面も大きいです。
メンバーがどんどん増えていく中で、みんなが抱いている日本一という抽象的なイメージを、一度集約して共通言語にする必要がありました。

ー 組織が大きくなると、人によって日本一の解釈やレベル感にバラつきが出てしまう、と。

篠田： そうですね。これまでは阿吽（あうん）の呼吸で通じていた部分もありましたが、これからはより大きな組織になっていく。その時に、「jinjerが目指すのはこの基準だ」という4つの判断基準があることで、意志決定の軸が揃い、組織として目指す水準が自然と引き上がっていきます。

高村： 今までは日本一を目指す水準の行動を無意識にできていました。これからはその行動を、「この定義があるから、私たちはこう判断し、こう動く」と言語化し、誰が担っても再現できる、意識的に選択できる組織にアップデートしていきます。それが今回、定義を決め直した一番の狙いです。

2. 生産性を3〜5倍に変えた、「リスクヘッジ」から『日本一』への挑戦

ー そもそも日本一の開発組織という言葉を掲げ始めたのには、どのようなきっかけがあったのでしょうか。

高村： 3年ほど前、私がjinjerに入社した当時の開発組織に対する危機感がきっかけでした。当時のjinjerの開発組織は、どちらかというと頼まれたものを作るという側面が強かった。何か新しいことをしようとしても、「リスクがあるからやめよう」「時間が足りないから伸ばそう」と、できない理由を探すリスクヘッジが先行していたんです。

高村：当時の開発組織は、決して力が足りていなかったわけではありませんが、 100%の力を出し切り、挑戦をし続ける状態とは言えませんでした。しかし、会社として、jinjerが本気で日本一を目指すのであれば、それを支える開発組織もまた、日本一のプロダクトを生み出せる存在であるべきだと考えました。そこで、内製化への切り替えを転記に『日本一』の開発組織を目指すと掲げ、組織を根本から生まれ変わらせる決断をしました。

ー そこから、具体的にどれくらい変わったのでしょうか？

高村： 数字で見ると分かりやすいのですが、当時と比べると1人あたりの生産性は3〜5倍になっています。

ー 3〜5倍…！ 凄まじい伸びですね。

高村： よく驚かれますが、特別なことをしたわけではありません。リスクを避けることを最優先にすることをやめ、100%の力で向き合う前提に切り替えた。そのために必要な環境を整え、内製化を進めて、全員が「自分たちのプロダクト」として向き合うようになった結果だと思っています。

篠田： 自分たちが内製でやるからこそ、本気で日本一に近づける。
その実感があるから、判断も早いし、迷いもない。今の圧倒的なスピード感はそこから生まれていると思います。

3. 4つの判断原則へのこだわり

ー 今回定義された【Engineering Philosophy】には、具体的に4つの判断原則が掲げられていると思います。この項目はどのように決まったのでしょうか。

篠田： 議論の段階では、実はもっとたくさんの案が出ていたんです。でも、組織として本当に譲れないものは何か、何をもって日本一と定義するのかを突き詰めた結果、最終的にこの4つに集約されました。

高村： この判断基準で私たちが特にこだわっているのは、どれか一つでも欠けてはいけないという点です。 
世の中では、「開発スピードを上げるために品質を犠牲にする」とか「コストを抑えるために技術的な挑戦を諦める」といったトレードオフが選ばれることも少なくありません。でも、その判断の積み重ねでは日本一を目指す水準には届かない。私たちはそう考え、この4項目すべてにおいて妥協しないと決めています。

ー 4つすべてを追い求めるのは、かなりハードルが高いですよね。

高村： そうですね。だからこそ、1番目の「技術力」をすべての判断の土台となる思想として位置付けています。そして2〜4番目は、その思想を現場で実現するための具体的な行動指針です。
「本当にこれは日本一と言える技術か？」
「このスピードは日本一か？」
そう自分たちに問い続ける。その思想があるからこそ、一つ一つの行動に妥協が生まれなくなるのだと思っています。

篠田： 簡単なことではありませんが、この4つを同時に成立させようと考え続けるそのものが、jinjerの開発組織を強くしてきました。数ある選択肢からあえてこの4つに絞り、どれも欠かさないと決めているからこそ、これが私たちの揺るぎない判断の軸であり、アイデンティティになっています。

4. 役職を捨て、根拠で対等に向き合う。エンジニアが発明家になる組織

ー 判断基準の一つに判断は役職ではなく、根拠で行うとあります。
これは、まさにティール組織として運営されているjinjerを象徴する考え方だと思います。なぜここまで根拠を徹底しているのでしょうか。

高村： 開発組織って、「決められた仕様を、決められた通りに作る工場」っていうイメージを持たれがちだと思います。誰かが決めた仕様を、ただコードに落とし込むだけ。でもそれだとエンジニアは”判断しない人”になってしまう。私たちはそうではなく、一人ひとりが自ら問いを立て、答えを生み出す発明家が集まる「発明所」でありたいと考えています。

ー 工場ではなく、発明所。

高村： ええ。そもそも、役職が上の人間ほど、現場の細かいエビデンス（根拠）が見えていないことが多いんですよ。逆に、現場のメンバーは一次情報という最強の武器を持っている。だからこそ、役職に関係なく「何が正しいか」を根拠ベースでフラットに突き合わせるべきだと思っているんです。

篠田： 現場が持つエビデンスをベースに議論することで、意思決定の正しさとスピードが劇的に上がります。役職による忖度ではなく、純粋にプロダクトにとって最善の選択ができる。その結果、アウトプットの質も自然と高まっていくと感じています。

5. 結び：高難易度な挑戦を、「面白い」と思えるあなたへ

ー 最後に、この記事を読んでjinjerの開発組織に興味を持った方へメッセージをお願いします。

高村： あえてマイナスな面からお伝えすると、チャレンジしたくない人にはうちの環境は向いていないと思います。ジンジャーはプロダクト数も多く、内製化もどんどん進んでいるので、打席は無限にあります。だからこそ、自分の可能性をどこまで試せるか見てみたいという人には、これ以上ない環境です。

ー 現場では、かなり難しい課題にも直面するかと思います。

高村： はい。でも、私たちはそれを厳しいとは捉えていません。「高難易度だね」と笑いながら、その難しさを楽しんでいるメンバーばかりです。自分の能力を伸ばしたい、今の実力を確認したいという方は、ぜひ飛び込んできてほしいですね。

篠田： 今の仕事で言われたものを作るだけの状態に物足りなさを感じているなら、ぜひ一度お話ししましょう。jinjerには20代から50代まで幅広い年齢層がいますが、現場では一切関係ありません。

ー 年齢に関係なく、一人のエンジニアとして評価されるんですね。

篠田： そうですね。特に最近は、もう一度、現場のエンジニアとしてやりがいを感じたいという40代・50代のシニア層が入社し、バリバリ活躍しているケースも多いです。経験があるからこそ、本質的な議論をして良いものを作りたい。そんな熱意がある方と一緒に、この日本一の基準値をさらに引き上げていきたいですね。

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