こんにちは！今回は「コドモンの中の人」シリーズのスピンオフとして、代表の小池をご紹介する「コドモンの代表」の後編をお送りします。

【コドモン代表 ~前編~】では、代表の子ども時代や起業を志したきっかけ、コドモンができるまでのエピソードなどを詳しく教えてもらいました。

後編では、コドモンが今に至るまでのエピソードやこれからの事業展望、求める人物像などについてお届けします！

追い風を味方に、より多くのお客様の元へ

--------自社プロダクトとして展開することになったコドモンですが、導入施設はスムーズに増えていったのですか？

いいえ、そうもいかなかったんです。PCの苦手な保育士の方でもスマホのアプリ感覚で使っていただけるようできるだけシンプルな操作画面を開発し、すぐに現場で運用をはじめられるようにSaaSでの展開に踏み切ったので、きっと受託で納品した保育施設様同様、全国の保育園に喜んで受け入れてもらえる！と確信を持っていたのですが、想像に反して導入施設数がなかなか伸びず……。

まずはサービスのことを知ってもらおうと、SEO対策、インターネット広告、チラシ郵送、アウトバウンドコールなど、その時できる最大限のマーケティングを行いました。しかし反響はほとんどなく、なんとか商談の場をいただけても、詳細な説明に入る前に「今は必要ないよ」と断られることも多かったんです。

基本的な機能を無料にしたら興味を持っていただけるのではないかと考え、無料プランを作ったことでご利用者様は一定数増えましたが、当時はマニュアルもサポート体制も十分でなく、使い込んでいただける先生はなかなか増えず……。保育園や保護者にとって価値のあるサービスだという確信はあったものの、全くスケールしない状況に打ち手が見つからず、つらい時期が続きました。

ただその苦労の中で大きな学びもありました。提案に対して丁寧にフィードバックをしてくださる多くの園長先生のおかげで、サービスが解決すべき「現場の課題」について根本的に間違っていることに気付かされました。

当時コドモンは今のように「保育士の業務省力化」をコンセプトとはしておらず、保護者連絡サービスとして「写真を使って情報共有できるデジタル連絡帳」をウリにしていました。ただ、このサービスは保護者にとっては便利でも、保育園側からすると「保育士の負担を一時的に増やしてまで利用しようとは思えない」ものだったんです。

そこでサービスのコンセプトを「保護者の利便性を高める」から「保育士の業務省力化のためのツール」に刷新し、日誌・帳票の作成機能を始めとした保育士の業務支援機能の拡充を進めました。

この方針転換と同じ2016年に、厚生労働省の「待機児童解消加速化プラン」の中で保育士の業務負担軽減のためのICT導入に予算がつきます。これがコドモンの加速の大きな起点となりました。

当時、保育士の確保や離職率の高さが業界課題となっており、それを解消するにあたってICT導入による保育業務の省力化が期待されたんですね。ICTシステムの導入や機材・ネットワーク環境の整備に対して、保育所1施設あたり、最大で100万円、都内の一部では200万円の補助金が支給されるという太っ腹な内容でした。

補助金の存在が追い風となってそれから一気に問い合わせが増え、あれやこれやと気がつけば、導入施設数は400施設になっていました。

導入施設数が増えるとサポートの問い合わせも増えますし、新規導入のご相談も右肩上がりで増え続けました。その前後で富田さん、藤本さん、稲葉さんをはじめとするたくさんの仲間にジョインしてもらって、サポート・セールス・開発がそれぞれ機能し始めました。

この頃、ベネッセさんとの資本業務提携の話があり、受託中心の株式会社スパインラボからコドモン事業を切り離す形で、株式会社コドモンが発足します。メンバーも20名を超えはじめ、手狭になったのでオフィスを移転して……事業が軌道に乗り始めた感じがありました。

--------​​コドモンのミッションが生まれたのも、この頃でしょうか？

はい。当時は「コドモンを全国に広げて先生の負担軽減や保育の質の向上を支援しよう」といったビジョンにとどまり、何を成すための組織なのか……いわゆるミッションは言語化できていませんでした。

ミッションを考えるきっかけになったのは、オフィス移転を間近に控えた2018年7月、突然の入院生活でした。ある時から胸に痛みや息苦しさを感じるようになってはいたのですが無視をして働いていたところ、突然、激痛に襲われて。忙しかったのでそれでも我慢していたのですが、いよいよ駄目だ！と病院に行くと、担架に乗せられて即入院になってしまったんですね。重度の肺炎でした。

そこから1か月間、予期せぬ寝たきり生活を送ることになり、実務から離れて会社のミッションについて時間をかけて考えることができたというわけなんです(笑)。

ミッションを考えるのに、意外と時間はかかりませんでした。自分たちのこれまでの活動やそこにある想いを深堀りしていくと、先生の業務省力化は手段であって、その先には子どもたちの幸せな学び・成長があり、結局は「子どもを取り巻く環境」を改善する活動しているんだ、とすっと腹落ちしたんです。

そしてそのような改善をテクノロジーという手段を使って推進していくんだという意思を込めて「子どもを取り巻く環境をテクノロジーの力でよりよいものに」というミッションが完成しました。

（画像：入院中に作られたMVV初稿）

この突然の入院は、振り返ると転機でしたね。当時は自分がすべて先導して会社を運営しているという感覚が大きかったので、入院中も病室から一日中オンラインMTGをするという時代を先取りしたワークスタイルをしていました(笑)。それでも当時リモートワークには限界があり、自ずと権限委譲が進んだんです。

それ以降でしょうか、メンバーが自分から仕事や権限を取りに来て自走するカルチャーが芽生えてきたような気がします。当時のメンバーには迷惑をかけましたが、会社のその後にとっていい機会だったのだなと感じますね。

メンバーの自走心のおかげで、各方面と話し合って事業を進めていくという体制もできました。開発チームからの発信で、組織のあり方についてエンジニア全員と私が話し合う場が設けられたりもしましたね。

メンバーにも施設にも愛される会社になるために

--------社内で語り継がれる「(開発チームが)小池さんを囲む会」ですね。どんな会だったのですか？？

2019年の春頃に「エンジニアみんなで小池さんと話したい」と声が上がったんです。当時開発チームは本社とは少し離れた別オフィスで稼働をしていた(※)こともあって、直接話す場も減っていたんですよね。いろいろな声を聞くいい機会だと思い、急遽開催の運びとなりました。

※2020年6月に本社を移転し、より広いオフィスで開発チームも一緒に働く体制になりました。

それまで私は、開発チームの役割を「会社が構想した機能やサービスをスケジュールに落として実装すること」と考えていました。しかし、現場の想いは私の認識とはまったく違うもので……。

決められた物をただ作ることがどれだけエンジニアの権利や尊厳を奪っているのか。開発サイドの知見や意向を尊重せずに実装を継続することが、どれだけリスクのあることなのか。本来実現したい開発チームのあり方はどういったものか……。

当時30名ほどいたエンジニア一人ひとりが、開発の進め方や、ロードマップの決定プロセス、メンバーの働き方などに課題感と意見を持ち寄って、切実に話をしてくるのです。想定よりも長引いたものの、重要な内容だったのでここはしっかりと話そうと決め、結局丸一日かけて意見交換をしました。

ずっと笑顔でいようと心がけていましたが、内心は冷や汗かきまくりの時間でした。そして、自身の認識の甘さや開発チームとの日頃のコミュニケーション不足によって、プロダクトや開発チームにこれだけの借金を作ってしまったのか！と反省をしました。この一日が、様々な開発プロセスを見直していく大きなきっかけとなったんです。

まずはじめに決めたのは「サービスや機能の構想をするときは決定ベースで話すことはやめ、まずは各方面と相談する」ということです。

正直、はじめはまどろっこしいところがありましたが、開発チームであれば技術的見解、サポートチームであれば既存顧客への影響、マーケチームであれば新規獲得への影響など、様々な知見を集約してこそ、より確からしい結論を出せることは当たり前なんですよね。今は会社を前にすすめることを前提として、否定的な議論ではなく、課題解決思考の議論をしながら意思決定ができていると感じています。

この「囲む会」が実施されたのは、エンジニアと別オフィスで稼働していた時だったと先ほど話しましたが、このあとさらに宮崎にも拠点を構え、しばらくは3拠点体制で事業を行っていました。

--------​​宮崎オフィスはどういった経緯で立ち上げたのですか？

お客さまが3,000施設を超えてきたあたりで、サポートメンバーの不足で現場がかなり疲弊した状況になりました。このままではまずいと外部のコールセンターに業務委託を行う選択をし、よく対応をしていただいたのですが、お客さまから「サポートがコドモンらしくない対応になった」とフィードバックをいただく機会が増えまして。

本来サポートは施設に寄り添った対応をしていくべきですが、外部スタッフだとどうしても受電率などの対応効率を重視してしまうんですよね。やはり、お客さまとの重要な接点であるサポート業務は、コドモンのミッションやカルチャーが浸透したスタッフが担当すべきと考えるようになりました。

とはいっても、東京では仲間集めが追いつかないし当時のオフィスではすぐに席数が足りなくなってしまう……と思っていた矢先、友人経営者から地方拠点の素晴らしさについて語られ、沖縄から札幌までいくつかの都市を候補に検討をはじめました。中でも、宮崎の担当者はとても熱心にお話をしてくださって「是非一度視察に来てください」とお誘いくださったので、早速うかがうことにしました。

視察中は空港で担当の方に迎え入れてもらい、そのまま立地企業との引合せや、人材会社の社長さんとの引合せ、物件の紹介までしてもらい、おかげでオフィスを出すイメージが一気に湧いてきました。

一度東京に持ち帰ってメンバーにも相談したところ、思いの外みんな乗り気になってくれて。物件も決まり、人材の募集目処もたち、立ち上げプロジェクトと研修が始まって……。

現在30名を超える規模になった宮崎オフィスは、宮崎中の良い人材が集まってくれたのかと思うくらい本当によいチームになっています。サポートの品質もぐっと上げてくれた宮崎のメンバーには本当に感謝しています。

業務省力化のその先へ　よりよいサービスをより多くの人に届けるためのチャレンジ

--------​​これからの事業の展望を教えてください。

今一番向き合うべき課題は、こども施設で働く先生の業務省力化や保育の質向上のためのお手伝いですので、当面は、ICTシステムの普及と機能改善、拡張に注力していきます。今後より普及を進める上でシステムを再構築する必要もありますので、そのあたりも着実に推進していきます。

その次が保護者向けサービスの充実です。子育てや家事に関わる保護者の負担を軽減したり、子どもに関わる発育発達、特性、学習データなどを集約して保護者が活用できるようなサービスの展開を模索しています。

もっとも大きな「子どもを取り巻く環境」である地域社会へのアプローチに関しては、保護者や施設との関係性を強化し、地域からの注目を集めることで、周辺の学校・医療・研究機関・子育て施設・メーカー各社にとってのハブになりたいと考えています。

コドモンというプラットフォームを通じて、全国の保育施設や保護者にさまざまな価値提供ができる世界を目指し、すでに始まっている取り組みが「コドモン連携サービス」と「せんせいプライム」です。

コドモン連携サービスでは多くの企業と協業することで、カメラマン派遣や食材配達など、コドモンだけでは実現できない様々なサービスを提供しています。「競合ではなく協業で」をモットーに、多くのサービスベンダーと連携し一日でも早い社会課題の解決を目指しています。

せんせいプライムは「社会的意義の高い仕事をしている『先生たち』がもっと評価され、応援される社会にしていきたい」という想いからはじまった「先生たちを社会が応援するプログラム」です。こども施設の職員の方であれば、資格の有無を問わず、サービスをお得に利用できる優待特典を受けられる仕組みになっています。

この「せんせいプライム」の取り組みでは、これまでとは違った角度で保育業界へのアプローチができます。ICTシステムが実現してきた「業務省力化」ではなく、保育の質を高めるための「待遇改善」「社会的地位向上」を目指しているんです。

保育園の先生になりたいと夢見る若者は少なくありませんが、現実的にはその負担の重さや賃金の安さを思うと保育士を選べない人が多い。慢性的に人材が不足している状況が続いており、それによって現職の保育士の負担が増える……というような悪循環があります。ここを解決しないことには、真の意味で環境をよくすることはできません。

しかし私たちが直接的に先生のお給料を増やせるわけではないので、理念に賛同いただける事業者さまと連携をして「先生だけが使える優待」を集めることで、間接的に待遇改善に貢献したいと試みているんです。先生に注目を集めたい、そして社会全体をよくしたい、と考えての取り組みなので、ICTサービスとしてのコドモンを利用しているかどうかは問わず、先生であれば誰でも優待を受けることができます。

またこうして先生が保育士という仕事に誇りを持って働けたり、子どもと向き合うことに集中できる環境を整えた上で「保育士や先生は魅力的で専門的な職業である」ということを、学生や潜在保育士(※)にしっかりお伝えしていくことも大切です。これを実現するための新規事業が、全国の保育園の魅力や特徴を紹介する施設情報サイト、ホイシルです。

※潜在保育士……保育士免許を持っていても、保育士として働いていない人のこと

これら以外にもコドモンストアやコドモンカレッジといった新規事業を立ち上げており、今後もどんどん新しいチャレンジをしていきたいと考えています。さらには……コロナ禍で計画を一時保留としていますが、私はずっと海外進出を狙っているんです。

--------​​なぜ海外進出をしようと考えたのですか？

よく日本は少子高齢化でマーケットが縮小しているから？とよく聞かれますが、そうではありません。私たちは、子どもを取り巻く環境改善の先で少子高齢化の解消を目指すべきだと思っているので、少子高齢化を理由に海外に行くという考えにはならないんですよね。

ではなぜ海外へ行くかというと、もっと日本企業の海外進出が当たり前の社会にしていきたいからです。次世代のことを考えると、日本国内のみでビジネスを行うこと自体がリスクだと考えているのですが、いまだにIT分野では日本企業が世界で存在感を発揮できていない現実があります。少子高齢化のが解消に向けて日本をもっと子育てしやすい国にするため、できることに取り組むと同時に、これから日本のITスタートアップが「海外進出は当たり前」となる時代に向け、道を切り開く側にいたいと考えています。

こう考えるようになったのは、20代後半で中国に視察に行ったとき。海外の方から「昔の日本はよかったよね」と言われて、悔しく思ったのがきっかけです。生まれ育った日本が好きだからこそ、もっと世界に対して存在感のある国でいたいのに、どんどん「過去の国」のように見られていくのを寂しく感じました。帰りの飛行機でふと「俺はあの小さな国に戻って、世界を知らずに暮らすのか」と思ったのを覚えています。

その直後だったか、ソフトバンク会長の孫正義さんが取材記事で「なぜ海外に挑戦するのか」と聞かれて「男の子だったら行くでしょ」と回答しているのを見て、妙に納得した部分があったんですよね。「そうだよな、日本という枠に留まっている理由はなく、いつか日本を背負って海外に行こう」と感じたんです。

そういう原体験を胸に、コドモンは近々「日本式保育」という強力なコンテンツを武器に海外展開を行っていきます。特に、日本の保育、特に乳児保育分野は海外に売れるコンテンツだと思っていて、国内の保育事業者や保育コンテンツとともにICTシステムを海外展開すべく準備を進めています。

--------​​ほかにも、若手や新卒に伝えたいメッセージはありますか？

最近インタビュー(面接)をしていると、若い子はみんな優秀だなと思うんです。ただ、30歳くらいになると差が出てきます。これには20代でどんな体験をしたのかが影響します。仕事のスキル自体は時間をかけ繰り返すことで自ずと習得できるものです。それらを「こなし業務」にせず常に課題感、改善の意識を持って取り組めたかどうか、常に目標とする先輩がいたかどうか、高い目線で成長のためのチャレンジを続けられたかどうかでその差は出てくるものだと考えています。

だからこそ、20代の大切な時期に日常的に変化を求められる環境に身を置いているかどうかが、とても大切なポイント。「成長したい」とはみんなが願っている事だと思いますが、「成長＝できなかったことができるようになること」であり、自身の能力では達成できない課題をどれだけ与えてくれる環境か、いわばチャレンジの許容が大きい環境かどうかという観点で考えてみてもいいのではないかと思います。見極め方としては「その会社自身が直近でどんなチャレンジをしているか」が大事ですよね。会社がチャレンジしていないのに、その会社の中で個人がチャレンジするのは難しいですから。

もう一点、チャレンジが多い環境と言っても根性論でただ「先輩を真似して気合で走れ」というのは時代遅れです。昔とは違い、社内の知見や経験をWikiツールなどでドキュメント化して共有しやすい環境になっていますので、ただ闇雲に走るのではなく、先人の失敗／成功のノウハウを学び疑似体験することで、効果的にスキルや知見を高められる時代にもなってきています。

そういった点では、個々人の「情報を取りに行く姿勢」の重要性は増していますし、逆に自身が獲得した知見やスキルはできるだけオープンに共有し誰でも習得しやすくすると、さらにチャレンジングな業務にリソースを使えるようになりますよね。

年齢も役職も関係ない　社会課題解決への想いがフラットな社風につながる

--------​​会社が大きくなるにつれ、何か変化はありましたか？

「吹かなくても飛んでしまう」ような不安定なスタートアップの時期からはようやく抜け、メンバーやお客様、関係者が増え、世の中からの私たちへの期待値が高まってきている一方で、新たに課題も生まれてきました。

今感じている課題は、様々な役割、関係者、持ち場を持つメンバーが増えている中で、いかにスムーズに認識を合わせてコンセンサスをとり、動くことを前提に議論を行うかです。

全体最適を意識しすぎると、調整業務に埋もれて前に進めなくなってしまう……いわば大企業病となるおそれもありますし、役職や部署ごとに情報の差分があると認識のずれが発生しコミュニケーションの前提が崩れたり、業務を遂行する中で不安や迷いが生じて目の前の役割に集中できなくなったりします。

そういった状況を生まないためにも階層構造を作らず、社内の情報量に偏りを作らないことを心がけています。個人情報や機密情報に関するもの以外の情報は、議事録やSlackでもれなく共有するように徹底したり、重要な会議は録画して社内の誰でも閲覧できるようにして、過去から現在に渡る社内の情報資産を蓄積できる体制を作るなど、情報はとにかくクリアにしていこうと取り組んでいます。

これは組織が小規模のときから当たり前のようにやってきている習慣なので、社内では自然に実践できているのは良い文化の一つだと思っています。そうした取り組みを継続することで個々人がそれぞれ立場や役割が違っても同じ認識を保ち、本来取り組むべき仕事に集中できる環境が作れていくと考えています。

社会からの期待値が高まっていて、私たちにできることも着実に広がってきているので、社内の体制構築には引き続き力を入れていきます。

--------そんな会社であり続けるために、どのような人に仲間になってほしいですか？

「何のために働くのか？何を成すべきか？」と問われた時に、自分のキャリアが答えの第一に来るのではなく「世の中をよりよくするため」という考えが真っ先に浮かぶような人材でしょうか。キャリアは当然ながら大事ですが、それらは走った後に振り返ると自然と身についているものであり、目的化するものではないというのが私の考えです。

コドモンでは全メンバーがフラットという文化が根付いていて、ミッションに沿って会社を進める前提の意見については、年齢も役割も役職も関係なく尊重されます。それは集まっているメンバーが個々人の立場やキャリアを優先することなく「私たちが信じられる会社をより社会に役立つ方向へ進めたい」と願っているからこそ継続できているのだと思っています。

その中でも、コドモンは今、変化の大きいフェーズにあり、都度未解決の課題が出てきたり、物事を捉える認識を変えていく必要に迫られることがあります。そういった状況下で情報をしっかり取りにいける人、他者との対話を継続し認識を合わせにいける人、浮いた課題に対し自分ごととして向き合える人は特に活躍できると思います。

最後にもうひとつ！いろんな価値観のメンバーに集まってきてほしいですね！会社としての方向性は揃えながら、メンバー個々人の経験からくる価値観、視点、指向性は、多様であるほどチームにバランス感覚をもたらすと考えています。「ちょっと自分、変わっているのかも」と思うくらいの方にどんどん参画してもらいたいです。

そういった多様性を否定し合うのではなく、尊重し合い、活かし合えるような環境づくりのために私も努力していきますので、興味を持ってくださった方がいらしたらぜひご連絡いただければと思います。

まとめ

「子どもを取り巻く環境をテクノロジーの力でよりよいものに」という当社のミッションに込められた想いと、そこに紐づく数々の新規事業、それらを通じて目指す未来についてお伝えしてまいりました。

「チャレンジとチャンス」について熱く語る代表がいるからこそ、会社自体も理想に向かってたくさんのチャレンジをしているのですね。そしてミッション実現のためにまっすぐに挑み続ける姿勢は、いまやコドモンメンバー全体のムードにもなっています。

現場の方になかなか受け入れられなかったシステムが、工夫と努力を続ける中で社会を巻き込むプラットフォームになっていく過程を知ることで、自分もこれからのコドモン、そして未来の社会を作っていく一員であることを実感するインタビューでした。

最後までご覧いただき、ありがとうございました。コドモンに興味を持ってくださった方には、ぜひお話の機会をいただければと思います！