※この記事は過去反響が多かった記事を転載しております。一部掲載当時とは状況が異なる箇所がございますのでその点ご了承ください。原文はこちらのサイトに掲載しております。

皆様初めまして。2022年8月に入社しました宮長志帆と申します。2022年9月5日付けのプレスリリース写真右端にちゃっかり載っていた女性です。この機会に自己開示してみようと思います。

‍入社までの経緯

2022年7月末まで証券会社の投資銀行本部に所属しており、ディレクターとして案件獲得&執行に奔走していました。テクノロジー企業やSaaS企業の方々が上場したり、資金調達したり、M&Aをしたりするのをお手伝いするお仕事です。とてもやりがいがあり、仕事内容もお客様も大好きで、自分でもこのタイミングで辞めるとは思っていませんでした。

しかし、洛西さんとのご縁があり、プロダクトも社員の人となりも企業文化も好きになったことがきっかけで、いつかは殻を破って事業会社側でチャレンジしたいという気持ちに拍車がかかり、Helpfeelへの入社を決意しました。

入社後なにをしてるのか

自分自身に課してるミッションは、企業価値向上のために出来ることは全てやる、です。
業務スコープでいうと、本来CFO候補兼社長室長として入社したのですが、本来のファイナンスはそっと横に置いて、現時点では売上高創出に直結する営業周りの組織作りに注力しています。

その背景として、SaaS企業はPSRで評価されるからという側面もありますが、DCF法で考えたとしてもFCF創出フェーズを目指すべきで…端的に言うと、まずは売上高規模を大きくすることが企業価値向上のための優先課題だと認識しているからです。

※PSR…Price Sales Ratio：時価総額を年間売上高で割った数値
※DCF法…Discounted Cash Flow：企業が生み出すキャッシュフローに注目して企業価値を算出する方法
※FCF…Free Cash Flow：会社が本業で稼ぎ出したお金から、事業維持のために必要な設備投資などの支出を差し引いたキャッシュフロー

当社はthe modelで営業組織を構築していますので、マーケティング⇒インサイドセールス⇒フィールドセールス⇒カスタマーサクセス間のやりとりで、ボールが落ちそうなものをみつけて、拾って、仕組み作って、運用時にまた元の部署に戻すという一連の流れをあちこちで繰り返しているイメージです。 会社が急激に大きくなっているので、色々な場面で今までのやり方では通用しなくなる局面ですが、成長痛を伴いながらもなるべく効率よく成長できるよう、KPI分析も現場の肌感覚もどちらも疎かにしないよう心掛けています。

このように球拾いをしつつ、ある程度事業理解が深まったところで来年度の業績計画策定に着手するのが今年の私の動き方です。来年度以降はNRR向上のための仕込みをじっくり行っていきたいなと思っています。

※NRR…Net Revenue Retention：売上維持率

仕事上意識していることと当社バリューの繋がり

ごく最近気づいたのですが、私自身がお仕事で意識していることと、当社の新しく打ち出したバリューの部分に共通する点が多いので、今日はその繋がりについてお話ししてみようと思います。

当社のバリューは上記となりますが、私がお仕事をする上で意識していることは、大きく二つあります。

一つ目はあるべき論で考えることです。つい、今あるソリューションから何ができるかを考えてしまうことが私自身も多いのですが、最初は現状を横に置いて、「そもそもどうあるべきか」から考えることが重要だと思っています。
その後、自分または当社の現状を踏まえて、今ない部分をどう補うか、応急処置と根本解決策の両方を考えるようにしています。バリューの一つである「Create the future」のように「こうだったらいいな」を発想し続けること、諦めないことが、今ない将来を創ることに繋がるし、非連続的な成長を実現しうるきっかけになると信じています。

二つ目は、当社バリューのBe openそのままなのですが、意思決定プロセスをオープンにすることです。
意思決定プロセスをオープンにすることで二つの嬉しい効果があると思っています。一つ目の効果は、当たり前ですが自身の仮説に対するPDCAを回しやすいということです。
オープンにする過程で不用意なツッコミを受けたくないので、より慎重に思考する癖がつきますし、より精緻に考えられるようになります。また当社社員も株主の皆様も多様な経験をされている方が集まっているので、私の知らないことを一つでも多く教えてもらいやすくなりますし、既に沢山の刺激を受け、日々ワクワクしています。
一方で、相手の意見に耳を傾けることと、折衷案で良しとすることは異なるというのが難しいところです。相手の心理的安全性や人間関係のバランスには配慮しつつも、議論を尽くすことで会社のためにあるべき選択を取りたいと思っています。

二つ目の効果は、周りの人が自分を飛び越えて成長してくれる可能性が生まれるということです。
具体的にどの意思決定プロセスが間違っていて、なぜ間違ったのか分析・共有することで、良い意味でのホラーストーリーとなり、その結果周りの人が自分を上回るスピードで成長してくれるものと考えています。皆がきちんと成功に加えて失敗を共有する組織となることで、会社全体の成長スピードも速まると信じています。
また本当は隠したいような自分自身の浅はかな失敗を含めて共有することで、失敗自体が悪ではなく、隠してしまってPDCAを回さないことの方が問題だということも、行動で示して行けたらなと思っています。

最後のSelf-driveについては、子供のころから「自分でやる」が口癖だった自分にとっては最も馴染み深い価値観です。海外で生活をしていた時の、他者にゆだねると痛い目に合うという実体験が関係しているかもしれません。それでも、素直さは意識しつつ、自ら思考することを放棄しないという癖は三つ子の魂百までよろしく、自身の根本を形成している部分な気がします。

また、コミュニケーションにおいては、「ありがとう」と「ごめんなさい」をきちんと伝えることも大事だなと思っています。
今でこそこの二つを徐々に言えるようになってきましたが、10代半ばまでは特に「ごめんなさい」を言うのが苦手でした。幼少期、不用意に謝ることを良しとしない文化圏にいたせいか、「ごめんなさい」はできるだけ言わないほうがいいと思い込んでいたのかもしれません。そんな意識が変わったのは、高校生の頃です。きちんと「ごめんなさい」を言える同級生のお友達がいて、彼女に「ごめんなさい」が与える効果をレクチャーしてもらったことがありました。それがきっかけで自分自身の非を認められるようになったので、彼女には今でもとても感謝しています。

仕組み作りの最中は、関係する部署の方々に負担を強いることもままあるので、きちんと「ごめんなさい」と「ありがとう」を伝えることを忘れずに、一緒に組織をより良くしていきたいなと思っています。