バリュエンス的ナイス・マネジメント

バリュエンスホールディングス株式会社 執行役員 兼 人事部 部長の大西 剣之介が、思わず「それイイね！」と口にしてしまうマネジメントをしているマネージャー層にインタビュー。人事の立場から、皆さんにも参考にしてほしいマネジメント手法を解説していきます。また、バリュエンスが推奨する「伴走型マネジメント」と、社員の成長を支援する職場風土についても紹介します。

井山雄太さん略歴

対談者 　：バリュエンスジャパン マーケティング本部 マーケティング戦略部 部長　井山 雄太

キャリア ：2020年5月にバリュエンスへ入社。キャリアは前職から事業会社でのマーケティングがメインで、バリュエンス入社後もマーケティング本部に所属。なんぼや、ALLUを中心にマーケティング戦略からブランディング、戦術落とし込み、CRMまでを担当。

バリュエンスの好きなところ ：成長性があり、みんなが前を向いて輝いているところ。

趣　味　 ：テニス・ジム通い

強みを伸ばして、自己実現を！

大西：メンバーに伝えている3つの行動の「③チームワークを高め自己実現につなげる」についても、詳しくお聞かせください。

井山：チームワークが大事な理由は、個の力ではたどり着けないところまで到達することができるからです。より困難なゴールを実現するには、強固なチームワークが絶対に必要です。

他者を巻き込んでいくには、共通の目標が欠かせません。登山やマラソンがまさにそれで、ペースや走り方はどうあれ、全員が同じゴールを目指します。私たちのチームでも、プロセスはどうあれ、メンバー全員が同じゴールに向かえるよう目標を共有しています。

（写真左：大西、右：井山）

その目標を達成するために、メンバー一人ひとりの個性と向き合います。それぞれ強み・弱みがあるので、より高く、より遠くに行くために強みを活かしたチームワークを心掛けています。

自分の得意なことをやっている時は時間が過ぎるのがあっという間じゃありませんか？逆に苦手なことをやっている時は長く感じるし、非効率です。

ただ、人は往々にしてダメなところに目が行きがちで、短所を指摘しやすいものです。ですから、かなり意識して、長所を見つけて伸ばす方向で話をしています。その方がチーム全体のパワーがより大きく強くなることは間違いありません。

それでも、全員が長所だけをやっていればいいというわけではないので、同時に規律も必要です。

マズローの5段階欲求説を使って説明しているのですが、「承認の欲求」で止まっている人も多いかもしれません。私でもそのゾーンに入ってしまうことがたまにあります。究極は、全員が自分たちのやりたい「自己実現の欲求」の状態にいられるチームが最強だと思います。そのために目標設計があり、メンバーへの信頼があり、お互い尊重していて、自身も自立した上で、支援関係が生まれる。その中でやはり規律も必要になってくるので、最低限の規律を作っています。

大西：ありがとうございます。チームとしてどうしたらもっと良くなるか、強くなるか、という観点でマネジメントされていることが本当によくわかりました。

おそらく、最初からこういう“人起点”のマネジメントができていたわけではないと思うのですが、何かきっかけがあったのでしょうか？

メンバーのチャレンジを後押しする伴走型マネジメント

井山：私が若手のころは、自分の背中を見せてやる、というのが主流でした。そのため、自身も30代のころは背中を見せて、自分についてこい、という感じでマネジメントしていました。ついてこられない人がいても減速せずに走り続けていたんです。ただ、そのやり方をやっていた中でふと気が付いた時には、ついてこられない人がたくさん出ていました。さらに、このままいくと目標も達成できないぞ、という状況になり、このままではみんなを不幸にしてしまう、とすごく反省しました。その時に「伴走型」というアプローチにたどり着いたんです。

目標は共有するけれど、ペースが落ちたら自分も戻って一緒に走る。急かすのではなくてメンバーを信じて寄り添う。メンバーが自身の役割を最大限に果たせるよう、サポートする。そういう形に変えていきました。

大西：井山さんのチームビルディングのプロセスを聞いて、GRPIのフレームを思い出しました。ゴールに到達するには役割があって、その役割を果たすための手段があって、その手段を遂行するための人間関係がある。ただ人間関係がよいだけでは慣れあいになってしまって、それではゴールに到達しないですよね。一方で細かい手段の指示ばかりされては面白くない。

メンバーの目線に合わせて体系的にコミュニケーションを組み立てていくということを、愚直にやられているんだなという印象を持ちました。

井山：バリュエンスはタレント人材が多いからこそ、だと思います。

また、「人間関係」から始めた方が結果として数字につながってくると実感しています。ある意味、マーケティングは失敗しても次がある。むしろ失敗を恐れて萎縮してチャレンジしないことの方が良くない。メンバーのチャレンジを後押しするためにどうしたらよいのか？ということを常に考えています。

大西：素晴らしいですね。

事前の打ち合わせで、細部にまで意識を巡らし、きめ細かいケアをして進められているということを伺っていて、この時間だけでは足りないくらいですが、「関係の質」から始められているということが本当によくわかりました。

最後に、これからマネジメント職を担うメンバーに向けてメッセージをお願いします。

井山：バリュエンスでのマネジメントを通して、チームビルディングのためには、マネジメント側が受容し組織、メンバーの前に自身の変化対応が必要であることを学びました。多種多様なタレント人材が揃うバリュエンスだからこそ、まずは、自分自身がもがいて、バリュエンス流のマネジメントスタイルを確立する必要があります。

今でこそ「伴走型マネジメント」という形で言語化できていますが、入社してから4年間、摩擦や失敗もありながら、継続してきた結果が今だと思っています。【リスペクト】は【遠慮】ではないので、これをお読みの皆さんも、時に衝突や摩擦を恐れず人間理解を深め合うこともチャレンジして欲しいと思います。

大西：井山さん、ありがとうございました！

今回お話しいただいたのは井山さん流のマネジメントです。他にもバリュエンスの中でさまざまなことを意識されてマネジメント業務を担われている方がいます。それらの事例から学び、自分のスタイルを見つけていくことが大事だと思います。井山さんもおっしゃっていましたが、マネージャー自身のキャラクターによっても、合うマネジメントの方法が変わってきます。守破離のまずは“守”として、先輩マネージャーから型を学び、ご自身のマネジメントスタイルを見つけていっていただけたらと思います。