今回は、管理部の部長であり、現行の人事制度の構築を担当した矢野さんに、シェアリングテクノロジーの人事制度について、お話を伺いました！

人事制度再構築の背景

―人事制度について伺う前に、簡単に自己紹介をお願いします。

　2020年にシェアリングテクノロジーに人事として入社し、現在は人事、総務、法務、財務経理、社内IT、加盟店関係事務を担当する「管理部」で部長を務めさせていただいております。

　前職は、自動車部品メーカーで18年間ほぼ人事一筋のキャリアを過ごしてきました。人事全般の業務について自ら手を動かした経験があるところや、人事制度の大規模な改定に携わった経験があることが特徴かなと思っています。

―人事制度の再構築が必要であった背景や理由はどのようなところにあるのでしょうか？

　入社当時のシェアリングテクノロジーは、等級や評価、賃金などの人事の仕組みについて、運用はされているものの、制度として明文化されていない箇所があり、その時々で柔軟に運用されている状態でした。これが全くダメだということではなかったと思うのですが、2017年に上場を果たし、これからより一層大きな成長を目指す「第2創業期」という会社のフェーズを考えた際に、それを支える制度を体系的に整備しておきたいというニーズや、2019年に制定したミッションとバリューの浸透を行う施策の一つとして、人事制度を活用したいという経営陣の期待を受けて再構築に取り組むことなりました。

人事制度に盛り込まれた、3つのバリュー

―再構築したシェアリングテクノロジーの人事制度の特色はどのようなものでしょうか？

　人事制度というと様々な制度がありますが、この際に再構築を行ったのは、等級制度、評価制度、賃金制度という3つの制度です。設計した制度の枠組み自体は、かなりオーソドックスなものを採用することにしましたが、特に経営陣からリクエストがあったのは、「バリュー」と制度の結びつきを明確化することと、「バリュー」に合った運用をしてほしいということでした。

―なるほど、ベーシックな枠組みにシェアリングテクノロジーの「バリュー」のエッセンスが組み込まれているという感じでしょうか。具体的にはどのように、「バリュー」が制度に反映されているのでしょうか？

　シェアリングテクノロジーには、《スピード×柔軟性》・《多様性×一体感》・《チャレンジ×成長》の３つのバリューを設定しています。

　制度設計という観点では、マネジメント層からスタッフ層まで全員がバリューの3項目で評価をする仕組みにしています。それぞれの役割レベル(課長レベル、リーダーレベルなど)に応じて、バリューに沿った行動をしてくれていたかどうかを半年に1回評価して、昇降格や賃金改定に反映するようにしています。

　なお、このバリューの解釈については、以下の通りです。

　単純に「スピード」という言葉を捉えて、何でも速くやることが良いこととなって、結果質が悪い仕事では意味がなくなってしまうので、このように解釈を明文化することは重要と考えています。

　その他の当社の大きな特徴を挙げると、組織のニーズがあることは前提にはなりますが、「評価が高い人であれば早期に登用し、より大きな役割にチャレンジしてもらうようにしている」ことだと思います。もちろん役割/責任の大きさからくる大変さはありますし、上手くできていない場合にはそのことをはっきりと伝えることになってしまいますが、チャレンジする姿勢を何より評価しますし、「大きな役割/責任をもつ場面を経験することこそが、長い目でみてその人の成長に繋がる」という信念のもとに行っています。昇格するには在籍年数や経験年数が〇年必要という会社もありますので、この点は大きな違いだと思います。もちろん相互に良し悪しがあるので、どちらがその人のその時の状況に合うのかが重要だと考えています。

人事制度の運用とその影響

―どのような思いやお考えが盛り込まれた人事制度なのか、よくわかりました。では、実際に人事制度の運用が始まってどのような効果・影響がありましたか？

　現在で制度を導入してから、おおよそ1年半が経過しました。「会社としてしっかりしてきた」という前向きな言葉をいただくこともありますし、人事制度で使われている言葉を社員から不意に聞く機会が増えバリューや制度が徐々にではありますが、浸透しつつあるのかなと感じています。

　また、評価制度の中で、半期ごとの最初と最後に目標やその達成度合いの評価をするための「2Way面談」という面談を定期的に実施するようになりました。今まで、頻度や時期など現場任せであった面談を、体系的に定めることで、組織のスムーズなコミュニケーションの構築や業務の目標のすり合わせを行えるようになってきましたことは、必ず上司や部下双方の成長に繋がっていくと思います。偉そうに言っていますが、全体としてまだまだ浸透が十分とは言い切れませんが。

―悩みや制度への否定的な意見やコメントがないかも聞かせてください。

　勤続年数が長い方からは「昔より堅苦しくなった」、「昔のようにもっと柔軟に個人に短期インセンティブを支払う方が良い」という声が聞こえることもあります。しかし、これから会社をより大きくしていくことを考えると、目の前の短期的な成果を上げた人に細かくインセンティブを支払うというより、組織やチームとして中期的に大きな成果を目指していくような動きができる人にポジションで報いるというスタンスを今は大切にしていこうと決めています。

　他には、もっと自動的に評価ができるような精緻な仕組みにしてほしいという声も聞きますが、人が人を評価するものに完璧なものはないと思いますので、こだわって精緻な重厚なつくりにすることに時間をかけすぎないようにしています。

　いずれにしても、色々な声を聞き、改善しながら継続して制度を活用していくことで、必ず制度が目指す方向性に会社や社員は向かっていくものと信じているので、経営陣や人事のメンバーと協力して地道に運用を続けていきます。

管理部長が考える、人事制度の今後

―人事制度は今後どのように変わっていくとお考えですか？

　トヨタ自動車の豊田章男社長や、経団連の中西宏明会長が「終身雇用の限界」を訴え、サントリーホールディングスの新浪社長が「45歳定年」と発言されるなど世間でも大きく話題になっているように、グローバル化が進んだ現在、日本型と言われた終身雇用、年功序列の影響を強く受けた制度をこのまま継続していくことは、国際競争力の強化や、優秀な人材の確保などの観点で難しくなると感じています。さらに日本の雇用法においては、人員削減が容易でないことから、（米国などと比較して）人材を流動化させることも難しいことが、人事制度の設計/運用をより難しくしていくとも感じています。

　日本国内での少子化が進むことも含め、会社としてはより特徴を持った人事制度を構築し、それをアピールすることで、優秀な人材を確保する努力が必要になると感じています。それに合わせて個人としては個々のキャリアを会社が考えてくれるものでなく、自ら考え、それに応じて自分に合った会社を都度選択していくという方向に徐々に変わっていくのではないでしょうか。

応募者へのメッセージ

―最後に当社に応募検討されている方々へメッセージをお願いします。

　経営陣とよく「最も成長したなと感じるのは、何かやりがいがあり苦労する場に直面した時だよね。シェアテクで働く人にはぜひそういった場を提供するので成長してほしい、会社人生を後から振り返った時にシェアテクで働いていた頃が最も成長できた時だったよなと思ってもらえる時間を提供したい」という話をします。

　私自身、自己紹介でもお話しした通り、人事として入社し、その後3ケ月で部長に就任した後、人事総務だけでなく、法務、社内ITや経理、加盟店管理などの業務も加わりました。私はずっと人事畑で仕事をしてきたので、経理などの業務はもちろん初めてでしたが、自分の成長のために、チャンスがあった時には、やったことがなくても「やらせてもらえませんか」と手を挙げ、実際に職務範囲を広げさせてもらうことで、今でも苦労しながら成長できる機会をもらっています。

　会社が一律に自分を育ててくれるという時代は終わりつつある中ですし、誰かに教えて欲しいという人ではなく、自分がその場面を通じて成長したい、早く任されたいという意欲のある人にはすごくやりがいのある職場だと思います。

　今、できるできないではなく、その気持ちがある人とぜひ一緒に働きたいと思っていますので、ご応募いただき、お会いできる日が来ることを楽しみにしております。