「卓越したプロダクトを持つIT企業」から、「戦略と運用に強みを持つソリューションカンパニー」へ

――三木さんはReproの創業メンバーだそうですが、2014年の立ち上げ以来、どのような役割を担ってこられたのでしょうか？

三木：創業当初の肩書はCTOです。ただ、スタートアップのマネージャは多様なロールを持っているので、テクノロジーやプロダクトに限らずその時々で必要なことはすべてやってきたイメージですね。会社が成長して人材がそろっていくにつれて、自らの責務を再定義し、今日に至ります。

まずは、テクノロジー面で圧倒的に精通したjokerさんが入ってくれたのでCTOを退任し、その後は組織全体の生産性・生産量を高めるためのPeopleOps組織（人事組織）を立ち上げたり、テクノロジー側面を意識した提案力が弱かったので、その側面をサポートする組織を作ったり。現在は、エンタープライズ企業などの高MRR（Monthly Recurring Revenue：月次経常利益）企業の獲得と契約維持が私のミッションです。

――高MRR企業というと、いわゆるエンタープライズ企業がクライアントになると思いますが、そういった企業のニーズが高まっているということですか？

三木：そのとおりです。まず顧客環境から説明すると、新型コロナウイルスの流行によって、実店舗系のビジネスが単体では成り立ちづらくなっています。そうすると、マーケティングにおけるDXを強く推進する必要性が高まってくる。来店回数、つまり販売回数が減るわけですから、Webやアプリなどのチャネルを使ってコミュニケーションを取りながら、回数あたりの成約率や売り上げ単価を最大化することが求められるわけですよね。

我々はそうした課題を解決するために、戦略・システム・運用という3つの側面からクライアントのマーケティングサクセスを支援しているイメージです。個社名を明かせないクライアントも多いのですが、名だたる大企業も多くいますね。

――今のが外部環境のお話だとして、内部的な理由もあるのでしょうか。

三木：もちろんあります。自社環境で言いますと、Reproの出自はアプリマーケティングを最適化するためのツールを提供する企業です。幸いプロダクト自体は高い評価を受け、数年でアプリ市場でのMAシェアはNo1となりましたが、アプリという市場特性上、市場に敏感で動きの早いクライアントやスタートアップ企業がほとんどだったんですよね。そのようなReproのクライアント、当時まだまだ先進的なアプリ領域を攻める方々は、自身が抱える課題を理解していたこと、そして解決策として何が必要なのかイメージできる方々だったこともあり、結果的にReproはツールという“モノ”を販売することに特化した組織だったんじゃないかなと考えています。

それではSaaS企業としての飛躍的な成長は実現しないな、と。海外の名だたる上場SaaS企業の売上を見てもわかるように、SaaSの急成長を支えるのはエンタープライズのような高MRRクライアントの数です。そのようなエンタープライズ企業にご利用いただくためには、”モノ”を販売するのではなく、「顧客自身もまだ気づいていない課題」を明確にして、「顧客が把握できていない」最適な解決策を提示するソリューションセールスの強化が必須です。

そのソリューションセールス力を強化するために、直近はSolution Planning Divisionを設立し、取り組んでいます。

また、競合の側面でも理由はありますね。先ほどの戦略・システム・運用という3つの要素に照らし合わせると、プロダクトはシステムに当たります。Reproとしても常にプロダクトの改善に取り組んでいるものの、もちろん競合製品のクオリティも上がっており、成熟していく市場の中でシステムだけで差別化するのがとても困難な局面に入っていると捉えているんですね。

だからこそ、勝っていくには、適切な戦略立案と継続的な運用によるナレッジの蓄積という戦略・運用面での価値提供を通した差別化が欠かせないと思ってます。現在のReproは、トータルソリューションを提供して確実にクライアントのKPIを成長させうる体制を整えており、まさにこのポイントが競合に対する優位性になっています。 いわゆる、「Reproのツールにはプロがつく」と言われる所以ですね。

自分で自分を「かっこいい」と思えること。それが人生の選択基準

――非常に広範かつ難度の高い仕事にずっと取り組んでおられる印象です。三木さんのモチベーションの源泉はどこにあるのでしょうか？

三木：自分自身が「こうあったらイケてる、カッコいい」と思う理想の姿を追求してきただけですね。かっこいいと思える自分でいたいんですよ。まだまだ今もかっこよくない。だから「カッコ悪いのは嫌だな」「こうなったらめちゃくちゃかっこいいよな」と想うところに向かって走り続けています。そのモチベーションは昔も今も変わりません。

Reproを創業したのも同じ理由です。それまでも何度かスタートアップを立ち上げたりジョインしたりしていたのですが、自分の中で定義する「成功」にはまったく結びつかなかった。大きくもならないし、海外でイキることもできない、上場なんて夢物語。これは嫌だ、かっこ悪いと思って、もうどうすれば成功するかな、カッコつけられるのかなってずっと考えてました。その上で代表の平田とともに立ち上げたのがReproです。

――何が成功に向けたポイントだという結論に至ったのですか？

三木：Reproはまだまだ成功と言い切れませんが、Reproを立ち上げるのに大事にしていたのは、俺の考える最強のサービス」という主観の塊を提供するのではなく、顧客のペインは何なのかをしっかり見極めた上でプロダクトの開発をスタートしたところにあるかな、と思います。

――完全に主観を排除するのも難しいように思います。どうすれば実現できるのでしょうか。

三木：それまでに多く失敗したからできたのだと思いますね。ほんと時間にもお金にも余裕がなくなりましたし、もう嫌だ次は成功したい、悔しい。どうすればより大きな成果を出せるのか、脳みそ絞って知恵を出さざるを得ない状況にあったというのがより正確な方法かもしれません。

よくピンチはチャンスというフレーズがありますが、私もこの言葉は真実だと思っていて。なぜかというと、余裕があると人は創意工夫なんてする必要なくなるからですね。特に私はこの傾向が強くて、少しでも余裕が出てくるとすぐサボり始めるんですよ（笑）。

過去に何度もその癖のせいで失敗を経験してきましたし、だから今でも、創意工夫をしないとやり切れない環境を自分で作って、そこに自分を放り込むようにしてます。

――企業として成長し、従業員規模も大きくなってこともあり、昔に比べたらだいぶ余裕が出てきたのではないですか？

三木：いえ、正直言ってまだまだです。先ほどもお話しした通り競合製品も質が上がっていますから、我々も必死になって「成長」というより「進化」し続けなければならない。また、クライアントに長期間利用いただくということは、必然的にクライアントサイドにも知識やノウハウがたまっていくことになるので、そこで離れられないためにも、絶えずReproも１歩先の価値提供にアップデートしていく必要がある。少なくとも、「マーケティング領域ではReproがナンバーワンだ」と誰もが認めるポジションになるまでは、あぐらをかいている暇はないですね。

――平田代表も、世界ナンバーワンを本気で目指すとおっしゃっていました。

三木：そこは完全に同意です。だってめちゃめちゃかっこいいじゃないですか、隣で飲んでる一見普通の人なのに、実は世界一の会社を作った人だなんて思われたら。もちろんいつかそうなった時、誰かにそうやって自慢したり偉そうにしたいわけではありませんが（笑）、やっぱり、自分で自分をかっこいいなって思えることが、私にとってはめちゃめちゃ大切なんですよね。

「価値あるスキル」が猛スピードで変化していく時代において、「価値ある人材」であり続けるために

――世界一になるための作戦があればお聞かせください。

三木：まず前提として、「これさえやれば勝てる」という魔法のような戦略は世の中に存在しないんじゃないかなと。だからこそ知恵を絞り続けるしかない。尊敬する経営者の受け売りになりますが、最も重要なのは「死なない」ことだと僕も信じています。マーケティング領域は動くお金が大きいこともあり、その分市場の変化が早いので。そうしたら並大抵の努力ではそのスピードについていけない。ただ、そこに対して必死にミートし続けている限り、死ぬことはないですし、その間に多くの他のプレイヤーは脱落していくことになる。

これは個人の能力開発も同じです。マーケットで必要とされる能力や技術、思考プロセスは、普遍的な部分もある一方で、常に現代の思想にアジャストしなければいけない。それに失敗すると、かっこわるい、いわゆる老害と言われるわけです。

集合で例えると、自身の知識やスキルの「集合」と市場価値ある「集合」の２つがあった時、そこに部分集合があるときはいいんです。ただ、市場価値の集合はどんどん動いていく。その要素もどんどん変わっていく。そのことを理解せず、部分集合あるからいっかと油断していると、いつの間にか自分のスキルとの部分集合はゼロになってしまう。

――円（集合）が動くことは理解できても、どのように動くかを予測するのは難しいのではないでしょうか。

三木：難しいですが、危機意識と興味がポイントかなと思います。変化しなければ生き残れないという危機意識を持ち、常に価値の集合の変化する要素や方向、そのエッジの部分に自分の身を置いておく。そうすると、その円が動き始めてもしばらくはその円の中に滞在することができますし。その期間に自分の知らない知識や世界の変化を感じ取り、強い興味を持って学んでいけば、自らのアップデートするリードタイムもあるんじゃないのかなと。

変化スピードの遅い領域に自分が移動して、価値を永続的に発揮するという方法もあって、そこに移動すればそんなことをしなくても生き残れるかもしれませんが、それはかっこ悪いので選びませんね。死ぬ瞬間までエッジが時代にもたらす新しい景色を見続けたい。 ほんとそういう意味では、スタートアップっていいですよね（笑）。

――本当にものすごいエネルギーですね。社内のメンバーにもエネルギー量は求めますか？

三木：エネルギー量は求めないですね。どちらかというと、「何を目指すのか」ですかね。 なんというか、欲は持っていてほしいです。どんな自分でありたいか、そういうと大仰なものに聞こえるかもしれませんが、素直にカッコいい感じ、エゴイスティックな欲求、To Beの自分イメージを持ってほしいなと思います。

それを見つけたり、そこに向かえたり、なんなら実現できる環境の会社でありたいですね。

また、そういう欲求がありながら、現時点ではうまく具体化できてないとか、そこに向かってどう動けばいいか分からないという人はたくさんいると思うんですよ。その人たちに1つアドバイスできるとしたら、「どれだけ短い期間で多くの知恵を絞るチャンスがあるか」という目線で環境を選ぶのはありなんじゃないかな、と。 単位期間あたりのチャレンジ回数を最大化すれば、自分へのフィードバックも最大化できるので、To Beの姿をきっと具現化できるはずです。

まさにそれこそが、私の考えるWhy Start upであり、Why Reproですね。いつだってピンチだからこそ、全力で知恵を振り絞ってもがきながら創意工夫しているわけです。

もちろん、高い目標を目指していれば、ときどき疲れます。私もそんなときありますし。でも、周りを見渡してみて、「あーみんな頑張っているな。」と、そういう姿を見ると、また「やろう」「やってやろう」という気持ちになる。僕はそういう人と仕事がしたいです。お互いに良い影響を与えるような、プラスのエネルギーを持っている人にお会いできれば嬉しいですね。