本記事内に記載のある「CS BPO」は、2024年11月よりサービス名変更に伴い「Revenue BPaaS」となりました。
本記事では当時の名称を使用しております。ご了承ください。

今週もお疲れ様です！ 採用チーム 神保です。
3月中旬。春めいた陽気に、卒業シーズン。社内では、子どもの卒業式に参加するメンバーが数名いました。4月からの新生活にドキドキしながら楽しみにしている方も多い時期ですね。

それでは、今週の「社員のつぶやき - TRUE な瞬間」をご紹介いたします！

■用語の解説
・VP：VP賞。Valuable Player
・Daily Report：日報。社員全員が日々の振返りと社内共有を目的に実施
・CS BPO：弊社の事業名。Customer Success BPO (Business Process Outsourcing)

TRUEな開発

・デザイナーはデザインへの認識を守り、組織内で品質を妥協せずに維持する役割を持つ。顧客はデザインの質の違いを容易には識別できないため、デザイナー以外には見落とされがちだが、デザインの微妙な差異は全体の品質に影響を与えるため、デザインの監視と維持はデザイナーの重要な任務の一つである。万が一、デザイナー自身がそれを軽視してしまった場合、厳しい言い方になってしまうが、その組織に真のデザイン文化は存在しなくなってしまう。そんな苦しいことは絶対にあってはいけない。

・自身の主張に躊躇うことが多々ある。周囲からは過剰反応と見なされがちで、そうした小さな違いにエネルギーを使うことの無意味さを指摘されることもある。自分の行動を疑い、不快なストレスを感じたりもするが、その不毛な感情をすべてを打ち砕きたい。デザインの概念を組織内で守り抜くことが、私たちの使命だと思うので、他人の批判を恐れることなく、前向きに考えて行動していきたい。

新しい体制の中でのデザイナーの価値
・プロダクトマネージャーがより戦略・コンセプト設計に集中する中でUXを構成する多くの要素はエンジニア・デザイナーに委譲される。UXは顧客を中心とした複数視点による議論と検証により高まると考えているが、それを導く上でデザイナーとしては顧客視点、というか人間中心設計の主導という本来の役割がより強く求められると思う。
・一方でその役割は気負うものでもないと思う、顧客中心を掲げない営業組織はいないようにユーザー中心を掲げない製品開発チームはいない。まずは楽しみに、やってみる。

顧客への提供価値

提案資料を企画の初めに作ってしまいたい。
・提案資料は誰にどのような価値を届けるか言語化し伝えるわけだが、このプロセスはそのまま企画作りと同じである。
・企画作りではコンセプトから深く考えるが故、顧客にそのままでは伝えられない論理ができる。その論理はUXに良い意味でも時に悪い意味でも深い影響を与える。
・そこで改めて提案資料という形で何を私たちは届けて価値にするかを言語化することで、顧客の成果という観点からUXを見つめられるのではと思った。

マルチプロダクトに対応できる営業組織を作ることや意思決定者との商談獲得など顧客の中でも再現性を持って実行できていない活動に触れていくことがこの先多くなる。とくにマルチプロダクトへの対応は日本企業全体で見ても対応できている企業が少なく、できている場合においても人で賄っている部分が強い。CS BPO が支援する場合においても人によって解決するのではなく、売り方自体を変えることや事前情報からプロダクトをあてにいくこと、目の前のKPIでなく、成果と再現性を持って行えていることの両方を実現することに意味がある。

成果・成長

色眼鏡で情報を解釈している事に気づくために、自分の言葉で整理してフィードバックをとりに行く事
・特に変化がある時、方針を決める時に大事にしたい
・「よし！理解できたぞ」と思っても実は、自分が解釈したいように解釈している場合があり、この前提を理解しておく必要がある
・解消方法は、解釈の内容を自分の言葉で整理してフィードバックをとりに行ったり、アウトプットして確認する事。理解した「つもり」にならない行動習慣をつけれているか日々のアウトプットを振り返りたい

本日の 1on1 では自分の興味関心を振り返ることになり、自分の特性を理解することの重要性に気づいた
・自分はどんな時にモチベーションが上がったり、仕事を楽しいと感じるのか？それをどう仕事に活かすか改めて考えてみる。
・また周りのメンバーを見て、自分にも取り入れたい考えや仕事の進め方を見つけたら積極的にヒアリングして自分のものにしていく

最近やって良かったなと思うことは「解像度を上げる」「考える技術 書く技術 入門」「仮説思考」「論点思考」を短い期間で一気に読み切ったこと。
すべて思考関連の本で、どのように考えるかということを書いた本である。
一気に４冊読んだことで、自分の中で変わったことが明確にある。
それは、何か問題や課題にぶつかったときに、自然と頭の中でピラピッド構造を形成し、そこにファクトや意見・解釈などを当てはめて構造的に考えようというようになったこと。
全ての問題に対して親和性のある思考法がピラミッド・プリンシパルというわけではないと思うが、一旦構造的に考えることで自分がわかっていることと、わかっていないことが明確になる。
それがわかるようになっただけでも、４冊一気に読んで良かったと思った。非常におすすめです。

チーム・マネジメント

全く回っていないからこそ、気づけばみんなが回してくれている仕事がたくさん出てきていて、自然にこれを任せられていないのが自分の課題。
もっとリスクのバランス、乗りこなす感覚を持ち、成果に対してのフォーカスをできるようにする

マネジメント
とある本にて、「論点を設定することがマネジメントの仕事」と記載があった。それだけではないとも思うが、重要な視点だと感じた。タスク的に業務をこなしていることはもちろんダメだし、ただ指示をしているだけでも意味がない。論点を設定し、議論し、物事を前に進めていく。そのために、自身で足りない所は周りを巻き込んでいく。結果にフォーカスし、そのために、目標から逆算して前に進めていくことを私含め、意識していきたい。

パスをする
・マネージャーとして気をつけていることの一つとして、1on1 などの場で相談ごとがあったときに、自分だけの目線で何かを伝えたり解決することに拘らないことがある
・会社全体を知っているからこそ、自分ではなく他の誰かと相談する機会を設けるといったことも重要
・Div 内だけでなく、Div を超えた関係性を作ることがなかなかできていないのが課題。今後はそういったことも意識的に作り出していきたい

組織構造を検討していく中で、理想を追い求めることは重要であるが、どの観点で見ても完璧という状態は存在しない
・懸念だけをあげればきりがない
・意図は意図として明確にもち、その方針がずれないことには注意をしたい。
・発生が想定される課題もあるが、想定でしかないことの準備に時間をかけるよりも、実践的に進めていきたい
・そのことに前向きに取り組んでいけるようなコミュニケーションは重要

カルチャー

スキルバッジ、VP選出された皆さんおめでとうございます。
受賞者の皆さんの話を聞いていると、シンプルに難易度が高いことをやっているというより、ちょっとのマインド・意識の違いと、実行レベルが本当に高いと思った。なので、誰にでもチャンスがある。
このチャンスは、強く希った人にしか訪れない運のようなもの。みんながそれを局所局所で発揮できれば、とんでもない成果を達成できる

・人生で初めてMVPを受賞して、想像してなかった程に本当に沢山の方からおめでとうメッセージをいただき、なんでこの会社はこんなに人の成功を心からお祝いしてくれる方々で溢れているんだろう、そしてなんて素敵な人で溢れている会社なんだろうと改めて気づいた。
また、自身の育ての親であり、心から尊敬し現在も同じチームで活動している Sさんの Daily Report を読んで自身のことのように喜んで下さっているのが分かり、私にとっては一番近くで見てくれている人に喜んでもらえる事がこんなにも嬉しいことなのだと気づいた。
顧客に対しても一番近くで寄り添って一番TRUEを貫いて、気付いたら行きたいところにたどり着いていたようなそんな存在で常にありたい。

TRUEであり続けたいからこそ、関わりの深いメンバーには気付いた事は都度フィードバックをするし、こういうやり方もあるのではないかと徹底的に議論する。それがダイレクトすぎると感じる場合もあるかも知れないが、お互いにフィードバックを受けてそれを自身の活動に活かすも良し、納得出来なければ信じるものを貫いてみるでいいと思っている。
そうやってそれぞれが顧客の為にこれが一番だと思うものを常に考え抜いて目指し続ければそれでいいと思う。

人の介在価値

経営定例 議事録を見て
・今回も非常に濃く熱い内容。眼の前の売上という面では確かに簡単ではない状況ではあるが、目に付くのは着実な成長と、そして目の前に迫ったAIプロダクトの実現。思えば半年前と現在では会社の売上は大きく異なるし、AIも「今度どう使えるか」といったアイディアレベルだったものが、もう実現が近くなっている。だからこそ、その直前の困難があるとも言えるかもしれない。議論も前向き。今までなかったものの実現が視野に入っている。
・また、AIプロダクトは当然他社も目指しているだろうが、CS BPOも十分強みがある。同じことが簡単にできれば競争優位性を保つことは難しいが、CS BPOのメンバーと同じことが同じようにできるか？となると、それは単純ではない。個々のメンバーの士気・成長スピードなどAIだけではない領域でその力を感じるし、会社として、サービスとしての強みが持てる。AI、機能も非常に重要だが、結局のところ個々のメンバーが日々向き合って成長しインパクトを大きくしようとする行動の先に全てがある。

CEO times

一つのベクトルにだけ思考を巡らす状況ではないが、それが自分の経営者としての経験と意思決定の胆力に寄与している。過去のキャリアでは足すことと掛けることしか考えていなかった。

四則演算、関数、微積分 を基本的にしっかり使えるようになりたい。

AI によってもたらされた SAM（Survice Addressable Market）の大きな変化を捉えることができるよう、動的・俊敏に当たり前のごとく Magic Moment も変化していく。

JD を柔軟に。営業組織の区切りや役割も境界線を溶かしていく。その意味で、Pod制への移行はダウンサイドリスクを極小化して実行することができた。アクティビティは減らずに Day by Day で増加。商談創出も加速している。

抜擢に答える人材、新体制に即適応できる成長著しい人材、そしてこの移行を決定できる責任者。
多面的にサポートして、年末の目標を達成する。

リリース後にタイミング悪く数週続けて発生したプロダクトの不具合を、リリース起因だ と決めつけてしまったが、実際はプロダクトのある機能において以前から潜んでいたバグだった、という事がわかった。

今になってわかった理由が、ユーザーが増え、360° あるいは量的に多く機能が使われたことで表面化したということだった。

清家くん曰く「ほぼ初期の頃に埋め込まれたバグ」とタグ付けされたこのバグに、時を超えて出会えた ということが少し気恥ずかしかった。

君はずっとその形でいたんだな、と。

自分はどうだろうか？
過去から引きずっている埋め込まれたものが、今後、360°あるいは量的に負荷がかかったときに表出することがあるのだろうか？
また、しっかりと変わるべきところは変わっているのだろうか？

もし僕のそれが表出することがあったら、それを「バグだ」と報告できるシステムと
それをすぐ修正できる僕の TRUE OPENNESS が問われる。

なにもかも、抽象的には同じなんだな と最近ほんとに良く思う。

数字がおかしいなぁ と気づくことと、
ロン毛のお兄さんが突然坊主になった ということに気づくこと。は同じだよね。

とある食事の席で話した。

女性の髪型 と 心 が連動している
とかなんとか言われるように、数字もその単位組織のストーリーと連動している。

外形的にわかりやすいからそりゃ気づきますよ という坊主への変化と
四則演算や軸のズレ というミスや、ある 重要KPI が半分以下になっている という数字のズレ
どっちもめちゃくちゃわかりやすいのでは？

要はその人が、それをどういう目で、何と対照して見てるか？
目と脳がつながっているか ？
数字とストーリーはセットになって理解されているか？ということ。

「その数字、ロン毛のお兄さんが坊主にした くらいのズレやミスじゃないの？」
って、Business Review で言いたいわけでは無いけれども。

この連載をはじめた頃より、全社員のつぶやき（Daily Report）の発信情報が深く、熱意が増してきていると感じています。毎日ひとりひとりが内省化を続けることで、成長速度を加速させることができる重要な取り組みです。もはや「つぶやき」レベルではなくなっているのでは…。笑


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