執行役員COO　池内をご紹介します。

Liiga事業のサービスリニューアルを責任者として推進し、その運営手腕によって事業成長を成し遂げてきました。
事業開発部長として外資就活ドットコム事業、Liiga事業のビジネスサイドの責任者を務めています。
これまでの経験や、経営陣の一人としてハウテレビジョンが目指す方向性についてインタビューしました。

池内 淳志（いけうち　あつし）　プロフィール

横浜国立大学経営学部卒業。
株式会社Speeeなどベンチャー企業3社でマネージャーとして組織拡大、人材育成に携わり、2019年2月に株式会社ハウテレビジョン入社。 Liiga事業のサービスリニューアルを責任者として推進し、同年8月にLiiga事業開発部長に就任。その後、事業開発部長として外資就活ドットコム事業、Liiga事業のビジネスサイドの責任者を務める。
現在は、事業本部長として事業開発部・プロダクトマネジメント部・開発部を統括する。
2021年3月、執行役員に就任。

ベンチャー企業を渡り歩いた経験をきっかけに、「カオス」な環境を求めて入社

ーーハウテレビジョンに入社するまではどんな仕事をされていましたか？

池内1社目は80名程の人材ベンチャーに入社し、約7年在籍しました。入社してすぐにヘッドハンティング事業に携わりましたが、新人という立場でいきなりオーナー企業の経営者に対してヘッドハンティングの提案をするようなお仕事でした。
その後は、営業拠点の立ち上げや子会社の立ち上げといった、会社の成長拡大の０→１業務に携わりました。
その後、ベンチャー企業のSpeeeに転職しました。着任当初はコンサルタントでしたが、半年後にはセールスのリーダーに指名して頂き、さらにその3ヵ月後にはセールスマネージャーになりました。リーダー就任時のマネジメント人数は6名でしたが、最大で25名ほどのマネジメントを担っていました。
Speeeに4年在籍した後、一時期、創業間もない会社に役員という立場で転職しました。そんな感じでベンチャー3社を経験した後、ハウテレビジョンに入社しました。

ーーハウテレビジョンに入社するきっかけは？

池内経験した3社ではソリューションビジネスに携わってきましたが、ある意味このビジネスはやりきった感がありました。また、やればやるほどソリューションビジネスでは深入りできないジレンマを感じるようになっていました。
常にクライアント企業様とコミュニケーションする立場にありましたが、どこまで行っても自分たちの持っているソリューションでは解決できない課題がすごく多かった。本当にクライアントの役に立つためには、自分たちの会社では解決ができず、他の会社を紹介することくらいしかできなかったのです。
次のキャリアとしては、もっとお客様の中に入ってガラッと変えていく役割をするか、自社のプロダクトのレベルを上げて自分たちが持っている課題感をプロダクトに落とし込んで解決に繋げていくような仕事をしたいと思い、色々と考える中で後者の方への興味が強くなっていました。
転職先の軸としては２つありました。1つ目は「自社プロダクトを強みとしていて、実績とポテンシャルが感じられる会社」、2つ目は「最もカオスな会社」です。2つ目については、自分自身が成長してきた過程で、自分で意志決定をして行動した経験の数と領域の幅が、自身の成長に繋がるという考えがありました。なので、成長著しく環境が恵まれている会社よりも、ポテンシャルは高いんだけど未成熟でこれからいろいろな変革を進めていくフェーズにある会社、いわゆるカオスな会社の方が興味がありました。そして、当時最もポテンシャルがあるけどカオスに感じた会社であるハウテレビジョンを選びました。

ーー入社されてギャップはありましたか？

池内そうですね・・・思った以上にカオスでした。
でもこれはとてもポジティブなギャップです。人によってはネガティブに捉えるかもしれませんが、個人的にはとてもやりがいを感じました。
あと、当社の５つのバリューのひとつである「ユーザーファースト」というものに対する共感度は思ってた以上に高く、皆さんが真剣にユーザーファーストを追求しながら仕事をしていました。そこもとてもポジティブに感じたギャップでした。

事業成長とヒューマンマネジメントの手腕が評価され、執行役員COOに就任

ーーメンバーとして入社し、部長→役員就任と次々と役割が広がっていきましたが、その間どのような業績を実現してきたのでしょうか？

池内一般社員での入社ではありましたが、採用時の職種は「営業マネージャー候補」でした。オファー頂いた内容を勘案すると、メンバーレベルを超えた活躍を期待されていることはすぐに分かりました。

なので入社した直後から、経営や管理職という立場の目線で全体俯瞰し、経営陣に問題提起していくようなことをやっていました。例えば入社1ヵ月くらいしてからは、当時のCOOと週１で1on1MTGを行い、組織の課題と解決提案などをどんどんやっていました。その中で外資就活ドットコムやLiigaのプロダクトについても同じような提案をしていましたが、特にLiigaについては、当時は今よりも発展途上段階の課題山積のプロダクトでしたから、「このままじゃうまくいかない」という率直な提案をしました。その時大事にしていたのは、自分の個人的な思いではなく現状分析や課題設定をロジカルに行い、本質的な提案を作ることです。これを続けていった結果、Liigaの事業部長を任せて頂けるようになりました。

事業部長となった当時はLiigaがローンチして約4年経過、年間売上高は1億円未満でした。その後、Liigaのサービスリニューアルを実施し、その年は売上を倍に、その翌年はさらに大幅に成長させることができました。
また、2020年頃からは、編集を手がけるチームの部長も兼務する形となりました。そしてその年の11月、外資就活ドットコム側の事業開発部の部長の退職に伴い、これまでプロダクト別に分かれていた事業開発部を統合し、両方のプロダクトを見る立場になりました。

ヒューマンマネジメントの重要性を認識しており大切にしています。その結果、一緒に働いているメンバーたちがモチベーション高く働けるチーム運営ができており、その点についても評価して頂けたのだと思います。

売上が伸ばせていること、ヒューマンマネジメントがうまくいっていること、この両方が経営陣からも評価して頂き、執行役員という立場に就くことができたのだと思います。

「旗印」があって、初めて戦略を描くことができる

ーー「Liigaはこのままじゃ上手くいかない」という提案をしたきっかけは何だったのでしょうか？

池内もともと外資就活ドットコムのチームにいるときに、外資就活のクライアントをLiigaにクロスセルする推進役を担ってくれという話があったんですが、それが全然進まなかったんです。なんで進まないのか色々な方にヒアリングしていくと、そもそもLiigaのサービス自体を外資就活メンバーが良いサービスだと思っていないことに気付きました。
そこで、なぜそのように思っているかを丁寧に確認したところ、クライアント企業様の為にならないプロダクトなので積極的に提案できないと感じているメンバーが多かったのです。
クライアント企業様のニーズは、優秀な方をマーケットから獲得することですが、当時のLiigaは転職意欲がまだそこまで高くないターゲットにも目をあてたコンテンツになっていました。コンセプトは理解できるのですが、クライアント企業様のニーズに十分に応えられていなかったのです。なので、このままだと上手くいかないので変えていきましょう、という提案しました。

ーー池内さんが組織の責任者になって以降、売上高の急成長が実現できていますが、どのようなことに取組んでいったのでしょうか？

池内外資就活ドットコム・Liigaともに言えることですが、Bizdev（事業開発）やPdM（プロダクト開発）に関わるすべてのメンバーに伝わりやすいプロダクトビジョンの言語化が弱かったように思います。 特に外資就活ドットコムにおいては、プロダクトとして成功しており、クライアントからもユーザーからも高い評価を得ているがゆえに、どこを目指しているかに目を向けなくても業務が回っている状態でした。なのでBizDevチームとPdMチームでやろうとしていることが噛み合っていないという課題を抱えていました。
そこで、まず事業としてどうありたいのか、どこを目指したいのかという旗印を立てることが何よりも大事だなと思い、今もそこはすごく意識しています。
「旗印」があって、初めて事業とプロダクトそれぞれがどういう戦略を描くのか、つまり一つの目的に対するそれぞれの戦略を描くことができます。

次にやってきたこととしては、データ化を進めるという作業です。クライアントの継続率・業界別のクライアント獲得数・顧客単価などといった数値を見える化する作業を実施しました。これまでは、「前年対比150%を目指しましょう」と言っても、これはかなり難しそうだってみんな頭の中で思ってしまうんですよね。ただ、データ化を進めることで、目標達成の実現可能性を数値で示すことができるようになり、「Ａ領域は110％、Ｂ領域も110％」といったように個別で合意しやすくなるんですね。このように、メンバー一人一人の達成イメージを持たせる事に取り組みました。

ただ、自分の力ではなく、メンバーの力が本当に大きかったと思います。ハウテレビジョンが大事にしている５つのバリューにある「オーナーシップ」や「チャレンジ」をメンバーにも期待し続けていましたが、高いオーナーシップを持つということは、自ら意思決定する場があってはじめて実現できるものだと思います。なので、戦略を考えるときもトップダウンではなく、メンバーの「こうしたい」「ああしたい」を尊重しています。これが最大の成功要因だと思っています。

多様な価値観に対応するため、多角的な事業を展開していく

ーー今後、経営陣の一員としてハウテレビジョンをどのような会社にしていきたいと考えていますか？

池内会社として目指すべきことを明確に定めていきたいと思います。会社の方向性が定まることで組織の方向性も固まっていきます。全社として一丸となれる状況をつくっていきたいと思います。 事業が目指すべき方向としては、ハウのミッション・ステートメントである「全人類の能力を開花し世界を変える」というコンセプトに近づけて行きたいです。今現在のプロダクトは「就活」「転職」に特化しており、今後作り上げていきたいキャリアプラットホーム全体の中で「キャリア選択」の支援に限定しています。外資就活ドットコムは、ありがたいことにユーザーである学生から高い評価を頂いております。大学生・大学院生の就職活動という、多くのビジネスパーソンが通過するキャリアイベントの中で存在感を出せていることは大きなチャンスを秘めていると思います。社会に出た後も繋がりを継続できる機会を作れるということですからね。

また、人生百年時代と言われている中で、そもそも働くことへの価値観がどんどん多様化しています。多様化するがゆえに必要とされるスキルセットや能力も同様に多様化しており、価値提供の幅を広げていける可能性があると思っています。私たちのミッションターゲットは「全人類」ですから、ミッションを果たすためには、ありとあらゆる方々の能力開花を引き出す必要があり、多角的な事業展開をしていきたいと考えています。

実現するためには、与えられた役割を高い次元で遂行する組織を作るのではなく、会社のメンバー一人一人が高いオーナーシップを持って事業を作っていく、全員が「主体者」の集団でありたいなと思っています。これは事業開発側であったとしても、プロダクト側であったとしても、エンジニアであったとしても、事業のオーナーに合った感覚を持った集団にしていきたいっていうことでもありますね。ちょっとぼんやりとはしていますけど。

ーー最後にこれから入社される方に向けて、どういう方と働きたいかを教えてください。

池内もっと介在価値を高めていきたい・オーナーシップを発揮していきたいと思っている方に来て頂きたいと考えています。まだまだカオスな環境だし、これから進化を遂げていく中でよりカオスな環境になっていく可能性が高く、自分自身の介在価値を高い状態にしていきたいとか、役割を広げていきたい人にとってはすごく良い環境だと思っています。 また、ユーザーファーストと事業成長の両立はものすごく難易度が高い事ですが、この難易度が高いがゆえに提供出来たときの価値ってものすごく高いものだと思います。 売上だけを追うことに疲弊している方や、そういう売上至上主義みたいなものに疑心暗鬼になっている方って結構いると思うんですけど、そんな人にとってもとても良い環境だと思います。