こんにちは、株式会社フォーイットです。2010年4月1日に設立した当社は、2022年10月の時点で従業員数が159名まで増え、まもなく創業から13年を迎えようとしています。
当社の技術統括事業本部が2021年頃からのチームが急拡大したフェーズを振り返ります。

参考記事：既存プロダクトの改修とリニューアルのストーリーはこちら
参考記事：アジャイル開発導入のストーリーはこちら

本記事は技術統括事業本部の本部長であるWと、スクラムマスターとしてプロダクトのリニューアルに関わるAの対談をもとに作成しています。

株式会社フォーイットは、自社開発アフィリエイト・プラットフォーム「afb」（アフィビー）などを展開しており、本社以外に国内で2拠点、海外にも拠点を有するグローバル企業です。

技術統括事業本部は、これらのプロダクトに関連する開発を一手に担っています。

チームが変わった2022年

2022年当時はトップダウンでした。「このタスクやプロジェクトは、あなたにお願いします」と指名するようなチームです。当時はポジションと年齢で「この人がこの役をするべきだよね？」という空気があり、その暗黙の了解があってしまったがゆえにアサインも明確ではありませんでした。そのために、責任の所在を明確にもしていませんでした。
「今ならタスクやプロジェクトに対して手を挙げる人がいそうですし、よっぽどでない限り、その挙手にNGは出ません」とAさん。

2つのきっかけ

暗黙の了解でトップダウン体制が定着していたチームを変えたのは、アジャイル開発の導入でした。

「制度改定もしました。エンジニアは、リーダーなどの役職を全て廃止しました。役職者から何かを言うということがなくなったわけです。これはアジャイル開発のための制度改定ではなく、発動させる予定で調整していました。しかしアジャイル開発の導入をきっかけに、その前後で制度改定を実行に移したものです」とWさんは言います。

制度改定のきっかけは、リモートワークの浸透

新型コロナウイルス（参考）は、当社にも、リモートワークの浸透という形で影響を与えました。

「リモートワークによって、チームの運営という点でのやりづらさが生まれました。伝わってきたものを伝える、誰かを通さないと情報が伝わらない、面と向かっての情報交換もできない、など、情報を拡散して全員が認知するための仕組みから考えなくてはいけない状態になりました」と話すWさん。

コロナ禍の新入社員たち

「コロナ禍に新卒社員と中途社員が数多く入社したのですが、新人が一度にこれだけ入ることも、チームの総人数に対して新人の割合の方が大きくなったことも初めてでした」とWさん。

Aさんはコロナ禍に入社し、同時期にチームに参加したのはAさんを合わせて4人でした。

「2023年2月の時点で、エンジニアは20人を超えています。私が入社した時は7名でしたから、3倍に増えています」とAさん。「きっと、開発の仕組みやチーム運営については、潜在的に問題があったけれど、オフラインだと気づきづらく、実感しづらかったのだと思います。それがリモートになって明らかになったのだろうと考えています。」

開発体制を変える話が急速に進みました。

リモートワークでの生産性を高めようとした既存社員たち

コロナ禍にリモートワークが導入され、社員たちは在宅で勤務しなければならなくなりました。
リモートワークを前提とした効率の良さを持続できるよう、良い意味での危機感を持ち、リモートワークでもチーム運営を成立させる必要がありました。
「フラットであり、アジャイルで実施されるイテレーションを導入し、課題を短期間に次々と解決していく必要があると考えました。課題にも気づけないようなチーム運営だと行き詰まるなと思ったのです」。
Wさんを含め、エンジニアのほぼ全員がアジャイル開発を知っており、推奨もしていましたが、踏み切れない状態でした。そこに新型コロナウイルスの感染拡大によるリモートワークを実施したことにより問題が顕在化し、アジャイル開発を試してみるべき状況を迎えました。

かつて働いていた社員が新しい知見と共にカムバック

アジャイル開発の導入はこちらのストーリーでも読んでいただけますが、アジャイル開発の導入と浸透には、以前当社で勤務してくれていた元社員の存在が大きく関わりました。

Fさんは当社で勤務していた社員です。WさんはFさんと共に勤務もしており、連絡を取り続けていました。コロナ禍でのリモートワークにおける情報交換などを続けるうちに、Fさんがアジャイル開発を実体験として経験したことを知ります。

「アジャイルを推奨はしていましたが踏み切るタイミングがありませんでした。コロナ禍でのリモートワークで課題感を持っていた頃に、Fさんがアジャイル開発を経験した話を聞き、ぜひその知見をチームに共有してほしいとアタックしました」と話すWさん。

「結果的に大きく貢献していただき、非常にありがたく思っています。彼の存在で、Aさんもスクラムマスターとしてアジャイル開発の推進で活躍してくれるに至ったわけですから」。

退職した元社員と、退職した社員を改めて迎える会社。元社員と、会社や当時のチームとの関係が良好でなければ成立しません。「出戻り」が実現するのは、素晴らしいことです。

2022年の自分達にアドバイスをするなら？

急激な増員や、リモートワークの導入など変化を重ねた、技術統括事業本部。2022年を振り返り、過去の自分達にアドバイスをするならどのような声掛けをするでしょうか。

言語化と共有を行い、共通認識を持つ

何がどうなっていたらゴールであり解決なのかを言語化し、それをメンバー間で共有します。コアのビジョンとか要件出しを早めにした方がよかったのかもしれません。

そしてこれらの過程は、まずは超少数や1人でスタートすると理想的だと思います。

ゴールを可視化する
「問題や困り事、ゴールや目的がはっきりしていなかったため要件を決めようがなかったと、今ならわかります」と話すAさん。

「今は言語化してチームで共有ができているため、要件を決めることもできます。しかし、これをゼロ段階の時点で、チーム全体として労力をかけるべきだったのだろうなと思います」。

「なんとなくやばそうで進めてると、進むようで進まない。誰でもいいので、誰がするのか？を決めるのが大切」とも話してくれました。

「弊社の主力プロダクトである『afb』の改修やリニューアルの目的や目標は、まだ解決できていません。しかしさまざまなことを動かしたら、抱えていた問題がわかり、動きが見えました」と話すWさん。

「エンジンに問題があったけど、ずっとアクセルを踏み直していたみたいな状態だったんでしょうね」と話すAさんに、「いい例えですね」と笑うWさん。

技術統括事業本部は、2023年も各種開発に鋭意取り組んでまいります。ぜひこのチームで一緒に働きませんか？少しでも気になった方は、まずカジュアルにお話ししましょう！ご応募をお待ちしています。