#01_なぜ今、ハンバーガーなのか？「バーガーテラス」に託す社会課題の解決

北居：
まず、「バーガーテラス」という就労A型事業をこのタイミングで始めることになった経緯と、なぜ数ある業態の中から「ハンバーガー」を選ばれたのか、改めてお聞かせいただけますでしょうか。

上さん：
我々が会社を始めたのは10年以上前、「発達障害」という言葉がほとんど知られていなかった時代です。
その時からの根幹にあるのは、「日本の画一的な教育に合わない人たちがいる」という課題への挑戦です。療育から始まり、ハッピーテラスキッズ、そして就労移行支援のディーキャリアディーキャリア / ITエキスパート・ディーエンカレッジへと
事業を広げてきましたが、共通する問題は常に「自立」でした。

ディーキャリアで就職をサポートしていても、企業側の選別で時間が度々あります。
だったら、いっそ「働く場」を自分たちで作ってしまおう、という発想に至りました。

平澤さん：
ちょうど報酬改定があり、ビジネスとして成り立たなかった多くのA型事業所が撤退した結果、1万人を超える利用者が解雇・リストラされてしまいました。

本人に課題はないのに、サービス提供側の仕組みのせいで、その人たちの「自立して納税者になる」という道が閉ざされてしまった。
だからこそ、これから挑戦する私たちは、世の中で売れる生産活動を構築し、
それを全国に展開することで、賃金を得ながら就労訓練のできる環境をつくっていこうと開発がスタートしました。

北居：
では、その生産活動に「ハンバーガー」を選んだ理由は何でしょうか？

上さん：
発達障害の特性として、
「一つのことに興味を持って深く取り組める」という点があります。
飲食業は機能分化、つまり作業を細かく分けて行えるので、特性が活きやすい。
特にハンバーガーは、フランチャイズとして歴史が長く、
将来的には世界展開もしやすいという特徴があります。

平澤さん：
加えて、私たちの生産活動は一般のお客様から
選んでもらえる競争力を持たなければいけない。
私たちの強みは、他の飲食店にはない、利用者の「手づくりの力」を活かせることです。
手づくりであればあるほど美味しくなる、という点に着目し、
ファストフードともグルメバーガーとも違う、「WARM FOOD」としての手づくりバーガーを提供できると考えました。

上さん：
創業してから様々な事業を立ち上げてきましたが、前職を含めて30年近く経営をしていますが、「バーガーテラス」は10年に一度のチャンスだと感じています！
世界初となる「凸凹人材8割のレストランチェーン」を創り、成功すれば、
社会への貢献度も極めて高く、かつ社会的な注目度もあると確信しています！

そして、TVも含めた様々なメディアにも取り上げられるような
革新的な取り組みだと思っています。

#02_シリコンバレーの学びと全国カバー率100%の意義

北居：
上さんは今、シリコンバレーに拠点を置かれていますが、
その理由と、海外から見てデコボコグループの目指す「全国カバー率100%」は
どのように映っていますか？

上さん：
理由は主に3つです。一つ目は、AIやITが10年以上先行するシリコンバレーで、
10年後の未来を先取りすること。
二つ目は、マネジメントのスタイルとして日本とは異なる部分を学ぶこと。
そして三つ目が、
補助金がなくても事業を継続できるビジネスモデルを学んでおくこと、です。

私はシリコンバレーに移住後、
おにぎりレストランのフランチャイズ加盟店をしていますが、
今の店舗は補助金がない中で、凸凹人材を1名雇いながら運営をしています。

もし仮に日本で補助金が減っていったとしても、我々は事業を継続し、
働く場を守らなければなりません。
シリコンバレーで飲食のフランチャイズを学び、補助金に頼らない経営手法を
身につけることが、日本の事業継続に必須だと考えています。

北居：
「全国カバー率100%」「1000事業所」という目標を掲げているのは？

上さん：
1000事業所は、全国にある特別支援学校の数（約1000校）に基づいています。
国が支援学校を作っているということは、その周辺には困っている人がいるはずだから、
我々もそこを目指そうと。

また、47都道府県すべてに出すのは、困っている人がいるなら、
どこにでも支援を届けたいという趣旨からです。
そしてもう一つ、みんなが将来IターンやUターンで田舎に帰ったとしても、
そこでハッピーテラスやバーガーテラスがあれば、
キャリアを継続できるようにしたい。
その為にも、47都道府県への展開は必要だと考えています。

#03_メンバーに求める「3つの変化」と「WARM MANEGEMENT」】

河島：
では、 上さん・松井さんから見て、この大きな目標達成に向けて、
全メンバーはこれから何に取り組むべきでしょうか。

松井さん：
私は3つあります。まず一つは「成果」です。
事業所数やカバー率はトップクラスですが、利用者満足度に関わる定量的な数字は、競合と比べてまだまだ差があります。
圧倒的な支援力で、この数字を日本一にしていく必要があります。

上さん：
成果を追求した先に、私はもう一つ目指していることがあります。
それは、「日本一の働く環境と条件」をグループ内で実現することです。

AIの進化によって中間管理職の役割の必要性が大幅に減り、その分、最前線でサービスを提供する現場スタッフの価値が
今後世の中的にも上がっていくと思っています。
現場で働く人たちの需要が高いのにも関わらず、給与が中々上がっていかない現状は少し変だと感じています。
私たちは、支援現場の給与や福利厚生をグッと上げ、
「デコボコグループは、現場の給料が高いらしいぞ！」「かつ働く環境もいいらしいぞ！」と言われる会社を目指したいと考えています。
その為にも、成果がとても大事な要素になっていきます。

現場力・支援力、そしてお客様からの評価も日本一になることで、働く環境が良くなり、自然と人も集まり、質の高いプロフェッショナル集団になっていく。
このサイクルを、今回の「バーガーテラス」という挑戦を
追い風にして回し始めるつもりです。

松井さん：
二つ目が「変化」です。AIやテクノロジーの進化は速く、仕事は大きく変わります。
AI秘書やAIグラスのような技術が普及する中で、社員一人ひとりがテクノロジーを使いこなし、「学び続ける」ことが求められます。
会社はサポートしますが、キャッチアップできなければ置いていかれますので、常に自身のアップデートをしていくことが必要ですね。

 最後の三つ目は「守る」。社員数が増え、事業が多様化する変革期だからこそ、
ルールや期日を徹底して守ることが、組織として事故を起こさない大前提です。

上さん：
そうですね。ただ、この成果を出す上で大事なのは、我々のカルチャーです。
僕は成果を出すことを求めますが、
それは「明るく・楽しく・元気よくそして仲良く～共によい会社を創りましょう。～」
という社是を守った上での成果です。
不正やギスギスした環境で無理やり出す成果は、我々が目指すところではありません。

河島：
では、上さんがよくおっしゃる「いい人」の定義は何ですか？

上さん：
人として付き合いたい「いい人」ですね。
それは、素直で、努力し、最後までやり抜く信頼を築ける人です。
技術があるからと横柄になったり、弱いものいじめをするような人間は、うちの文化には合いません。

一流のスキルセットを持つ人で、もし仮に当社のカルチャーが合わなければ
社内ではなく私たちのパートナーとしてサポートしてもらう方法もあります。
人が良ければ、日々努力を続ければ、将来一流になっていくと信じています。

平澤さん：
次の10年は、私たちで...!　
ここから総力戦で、私たちが作ります！

上さん：
（笑）（笑）
その意気込みですよ。
そして、平澤さんが目指す「WARM　FOOD」のように、マネジメントも「WARM MANAGEMENT」で、
温かく、しかし「ぬるく」ならないよう、共に創っていきましょう！

平澤さん： はい！

北居：上さん・松井さん・平澤さん、 本日は貴重なお話、ありがとうございました！

📣編集人のひとりごと：挑戦は今始まったばかり...!

上さんのメッセージは、「バーガーテラス」という具体的な事業を通じて、
デコボコグループが目指す社会変革の規模と、
それに必要な個々人の覚悟を示すものでした。
「追い風」を自ら作り出し、世界初の事業に挑戦する今こそ、
全社員がフルマックスでアクセルを踏み込むべき時。

ぜひ次の10年を創っていくことに興味がある方は、
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