挑戦期（※）が間もなく終わろうとしている今、取締役執行役員コーポレート本部長（人事担当役員）の間渕さんにインタビューを敢行。長期ビジョンを策定した背景や現在の立ち位置、これから入社される方と一緒に描いていきたい未来像などについてお話しを伺いました。

※長期ビジョン達成に向け、2022〜2024年を「CANVAS ONE　挑戦期」と位置付けている。

間渕 剛志さん
取締役執行役員コーポレート本部長。管理部門全般を担うコーポレート本部長であり、人事部門も担当している。
入社は2000年。大学の法学部を卒業し新卒入社した会社では法務部門に配属となり、その経験を活かし大興電子通信初の法務担当者としてキャリア入社。 入社後は事業に関わる法務リスク対策、コンプライアンス推進の整備運用に努める。経営企画を経験しながらも年功序列気質の残った人事制度に疑問を感じて自ら人事部長に名乗りでる。人事、評価制度の見直しや社員の処遇改善を図り、2022年からはコーポレート本部長に就任した。

土台があってこそ立てられた壮大な長期ビジョン

ー2022年度からはじまった3つのステップによるCANVASは、どのような背景で立てられたんですか？

ビジネス環境の変化に柔軟に対応するため、人を中心においた企業文化づくりと「五方良し」を意識した長期ビジョンを検討してきました。目指すのは、お客さまのビジネスの変革を支援すること、お客さまが社会へ提供したい価値そのものを、ときには伴走型で、ときには先導型で共創できる存在になることです。
そのためには、当社自身が常に挑戦的であるとともに、多彩な価値観を取り入れる必要があり、ビジョンを浸透させ、全員が同じ方向を向く必要がありました。
実は、2016〜2021年にかけても中期計画は立てていたんです。

ーそうなんですね。どのような内容だったんでしょうか。

2016年以前、当社は業績が悪かったこともあり、「D’sWAY」という6年計画で企業の基礎から作り変えるための土台づくりに注力しました。
経営側は事業の見直しやマネジメントの改善はもちろん、社員ファーストで、評価・育成制度や待遇面を改善を進めました。当社は製造設備などを持たない企業ですから、社員がもっとも大切な財産なんです。社員のモチベーションが向上して初めて、お客さまファーストを徹底できるためです。
経営が未来に向けた「五方良し経営」を目指しながら、社員を含めて全員が当たり前のこと（正しいこと）を当たり前に実行するということに尽きたと思います。

ー五方良しの精神で、土台を整えたわけですね。

そうですね。お客さま・社員・パートナー・地域社会・株主とすべてのステークホルダーがWin-Winの関係になることで、業績が少しずつ上向いていきました。
全員が五方良しに共感し、会社としての基盤が整ったからこそ、現在の長期ビジョン「CANVAS」、中期計画「CANVAS ONE」の挑戦期を迎えられたのだと思います。

企業文化の変化が鍵となった挑戦期

ー挑戦が大きなテーマとなった3年間だったと思いますが、具体的にどんな取り組みをされたんでしょうか？

大きくは3つの目標を掲げています。
1つ目は営業利益の向上です。
得意分野である製造・流通業への自社ソリューション提供をこれまで以上に注力しました。社員の努力のおかげで、営業利益率の目標は1年前倒しでクリアしました。
2つ目は「シン・ビジネス」への挑戦です。シンには、新（あたらしい）、深（ふかめる）、進（すすめる）といったさまざまな意味（※）が込められており、、いずれかにフォーカスしたビジネスアイデアを社内で募りました。現状40件近いアイデアの種があり、2件ビジネス化しています。

※シン・ビジネスとは：「新、進、真、伸、深、信、芯」のいずれかにフォーカスしたビジネスの創造をすること。

ーみなさんが積極的に挑戦してる証拠ですね。

はい。3つ目の目標が挑戦する企業文化の醸成です。
会社としてM&Aにもチャレンジし、ビジネス上の挑戦に加え、人事制度も見直し。管理職を新しいポジション（役割）に抜擢する制度に変更しました。
また、社内表彰制度でも、たとえ成果が出ていなくても果敢に挑戦したプロセスを評価し、社長自ら「失敗を恐れずに挑戦していこう」と発信し率先垂範しています。

ー振り返るとかなり手応えがあった挑戦期だったのではないでしょうか？

現状の手応えとしては70〜80点くらいでしょうか。
外部からの評価をお聞きすることもあるのですが、お客さまに「依頼内容に応えてくれるのはもちろん、今までにやっていないことも含めてプラスアルファの提案してくれるようになった」、「大興さんは変わったね」と、五方良し経営の推進や挑戦する姿勢を評価いただくことで、従来の営業会社というイメージから付加価値を提供できる企業のイメージへと徐々に変わってきていると思います。

ーなぜ、風土まで大きく変わったんでしょう？

ビジョンコミュニケーション活動をボトムアップで行ったことや、組織横断のタスクフォース活動（社内副業）の活性化、人事・評価制度の見直しといった、環境を整えたのが大きいのではないでしょうか。トップダウンで一方的にビジョンを伝えて終わらないよう、全社で目的を共有。社員一人ひとりが会社の目的に共感し、その内容を意識できるようになったことが大きいと思います。
スローガンに『彩りある企業』とあるように、大興電子通信には幅広い世代が活躍しています。年功序列から脱却したことで、昔からある伝統的な考えと、若い人たちが持つ現代的な感覚、どちらも尊重しあえている理想的な環境に変化していると思います。

変革期・進化期に求められる人材とは

ー2025年の4月からいよいよ変革期ですね。

はい。現在具体的な内容を策定中です。
組織として高い収益を生み出し、どう分配していくのかのシミュレーションを行うのはもちろんですが、これから長く会社を支えてくれた層が抜けてしまうことを考えたときに、キーとなるのが次世代の育成です。
経営視点を持つことへの考え方や、ビジネスパーソンとしての基礎教育含め、将来的に経営幹部になれるような教育を体系化できればと思っています。
教育計画を立てるにあたり、外部のアドバイスも受けていますが、社内で新しく人材開発部を設立しました。
やはり、『彩りある企業』になるには社員一人ひとりが重要になってきます。若手・中堅・ベテランがそれぞれの役割を担い、仕事のウェルビーイングを実現しているのが理想ですね。

ーウェルビーイングとはどんな状態なんでしょうか？

社員が仕事に没頭し、仕事をすることで幸せを感じている。結果、社員の成長と会社の成長が両立できているという状態ですね。
そのためにも会社から、こんな風に活躍してほしいという要請と、本人が伸ばしたい能力、目指すべきキャリアをどう一致させていくかが重要になってきます。
会社としては、いろいろな考えを取り入れながら制度や環境を整えていくつもりです。

ー人材育成の先に新たなビジネス展開はありますか？

今は既存の事業を伸ばしている状態なので、将来的にはM&Aや産学連携などにも挑戦する予定です。そのためには、海外を含めた他の企業、学生や研究員、個人事業主の方とパートナーになるなど、社外との連携は不可欠。できること、やるべきことは無限にあると思っています。
少し先になりますが、進化期には人財育成が進み、ビジネスの価値が高まり、お客さまの満足度と利益が上がることで、社員にも還元され、社会や株主にも還元するという好循環が続いているのが理想ですね。

ーそんな変革期・進化期をともに描いてくれる仲間がほしいわけですね。

そうですね。とにかく大切にしているのは、いかに周囲を巻き込んでチームとして力を発揮できるかといううこと。私も面接の際には、培ってきたスキルや経験ではなく、それをどう組織の中で発揮、活用してきたかを重要視しています。
事業ではお客さまの課題に対して解決へと導く力が求められますが、解決プロセスの選択肢は多くあるはずです。大興電子通信は、パッケージングされたソリューションもありますが、お客さまのためにカスタマイズするのが基本。あらゆる解決プロセスを導き出すために会社は前例のない挑戦も全面的にバックアップします。

ー挑戦する企業文化が整っていますものね。

個人的にはもっと浸透してほしいと思っているんです。ただ、大興電子通信には新しいものを受け入れる土壌があるのは確かです。私は人事担当をすることになったのも自分から手を挙げたのがきっかけでしたし、今やメインで扱っているいくつかのソリューションも地方のSEがお客さまのために考案したものでした。
全力でお客さまの課題解決のために伴走・先導できるのは、キャリアにとって大きなプラスになるのではないでしょうか？ぜひ、挑戦してほしいですね。

コーポレート本部長・間渕さんのインタビューはいかがだったでしょうか。
間渕さんは、人事責任者として50近い制度を見直し、社員が働き甲斐のある環境のため全力を尽くしてきました。結果、ある種の堅苦しさや縦割り組織による閉塞感はなくなりつつあるようです。

大興電子通信は、2025年4月に「ＤＡＩＫＯ ＸＴＥＣＨ（ダイコウクロステック） 株式会社」へと商号変更します。
「ＤＡＩＫＯ 」は今までのお客さまファーストのＤＮＡを残しつつ、「ＴＥＣＨ」はテクノロジーを表しているわけですが、間の「Ｘ」は変数であり未知数を表します。「X」に何が入るのか、誰が関わるのか、その結果でテクノロジーを活用した変革を実現していくという想いが込められています。
あなたもDAIKO XTECHの「X（未知数）」となり、ともに未来を描いていきませんか。