農家自身が値段をつけられるようになってきた

作った人が、値段を決められる時代になってきた

スーパーで100円の野菜を買ったとき、そのうちいくらが作った人に届いているか。
考えたことのある人は、あまり多くないと思います。
私もこの仕事に関わるまで、気にしたことがありませんでした。

調べてみると、思っていた以上に少ない数字が出てくるんです。

作った人に届くのは、半分以下

農林水産省の調査では、野菜や果物16品目を平均すると、店頭の値段のうち生産者が受け取っているのは48.5％。

残りの半分以上は、集荷、卸売、仲卸、小売と、流通の各段階の経費になっています。
流通にはそれだけの仕事があるので、それ自体が悪いわけではありません。

ただ、作る側から見ると、値段の半分以上は自分の手の届かないところで決まっているということです。

うちも農家です。
相場主体の場所に出荷をするとこのような数字が立ち並びます。
しかもそう言った場所には必ず規格というものが存在し、見た目で値段が変わるんです。
全く同じ味だし成分でも見た目で値段が変わってしまう。

相場に任せる怖さ

レンチナスには、それを身をもって知っている歴史があります。
創業した頃、うちは平茸を作っていました。
ところが、ブナシメジが流行り始めて、平茸の値段が一気に崩れた。

伊勢社長は、当時のことをこう振り返っていました。

「当初100グラムあたり100円以上してたものが、100グラムあたり10円とかまで下がって」

作る意味がない、という値段です。
自分たちがどれだけ頑張っても、相場が崩れれば、それで終わってしまう。

直接売る道が、広がっている

一方で、作った人が直接売る道は、少しずつ広がっています。
農産物の直売所の販売額は、2024年度で1兆1,344億円。
10年前の2014年度は9,356億円だったので、2割以上増えています。

ネット販売や、飲食店との直接取引も増えてきました。
直接売ると、値段を自分で決められるだけでなく、お客さんの声が直接届きます。

うちの黑椎茸も、そこから生まれました。

社長が対面販売をしていたとき、お客さんに「これ、どうやって食べますか」と聞いたら、ほとんどの人が「焼いて食べる」と答えた。

それなら、焼いたときに一番美味しい椎茸を作ろう、と考えたのが始まりです。

今では黑椎茸は、市場の相場とは別の値段で選んでもらえる商品になっています。

帝国ホテルに選ばれたり、テレビ番組で紹介されたりしたのも、相場の中で戦うのをやめて、自分たちで価値を作ってきた結果だと思っています。

規格から外れた椎茸も同じです。

形が悪いだけで味は変わらない椎茸を、地元の直売所に並べると、見た目より鮮度と値段で選ぶお客さんがちゃんと手に取ってくれる。

市場に出せばほとんど値がつかないものでも、売る場所を変えれば値段がつきます。

誰に、どこで売るかを自分たちで選べるようになると、同じ椎茸でも生まれる価値が変わってくる。

まだ、ほとんどは相場の中

ただ、今のうちの出荷の多くは、まだ相場に左右される売り方です。

産直や直接の取引は増やしたいけれど、売り先を開拓して、商品の見せ方を考えて、なぜこの値段なのかを伝える。

そこまで手が回っていないのが実情です。

飲食店に直接卸す、ネットで売る、加工品にして届ける。
考えられる道はいくつもあるのに、それぞれを形にする人が足りていません。

相場の波に振り回された平茸の時代を知っているからこそ、売り方を自分たちで持つことの大切さは、社内の誰もが分かっています。

作るだけではなく、どこで、誰に、いくらで売るかまで設計する。
それができれば、農業は「値段を決められる仕事」に変わっていくと思っています。

その仕組みを社員として一緒に作ってくれる人と、話してみたいです。

生産管理｜将来の幹部候補

私たちは1979年に創業し、2023年11月に新たな挑戦として法人成りした、秋田県八峰町の椎茸農業法人です。 40年以上の歴史を土台に、いま再び構造を変えようとしています。しかし、目指しているのは単なる生産者ではありません。生産、加工、流通、ブランディング、データ活用までを一貫して設計し、一次産業を“稼げる産業”へ進化させる挑戦をしています。 1｜生産事業 ― 技術と再現性私たちの基盤は椎茸菌床栽培です。北研902品種に特化し、85〜90％の湿度管理と24時間換気体制を徹底。感覚に頼らず、品質基準を定義し、日量規模で安定生産できる体制を構築しています。農業を“経験則”から“再現性ある技術”へ。ここがすべての起点です。 2｜ブランド事業 ― 価値の再定義収穫量のわずか0.3％しか生まれない自社ブランドの黑椎茸（クロシイタケ）。手に取りやすい価格帯の峰玉（ホウギョク）。ギフト展開や高単価戦略を通じて、椎茸の価値そのものを再設計しています。「量を売る農業」ではなく「価値を届ける農業」へ。価格決定権を持つためのブランド構築に取り組んでいます。 3｜加工・付加価値事業 ― 単価を変える挑戦 3mm・6mmスライス、乾燥、パウダー、業務用商品、OEM開発。素材を売るのではなく、用途を設計する。加工は単なる二次利用ではなく、収益構造を変える戦略です。一次産業に“編集力”を持ち込むことで、付加価値を生み出します。 4｜販売戦略事業 ― 流通を設計する市場流通だけに依存しない。直販構想、産直テスト、海外展開の検討。価格が決まる場所を変えることで、農業の未来は変わると考えています。生産だけでなく、流通まで設計する。これがレンチナスの姿勢です。 5｜生産性改革事業 ― 構造を変える経営作業工程の可視化、人件費構造の再設計、データドリブン経営、DX推進。農業を“気合い”で回さない。数字で見る。構造で変える。課題も挑戦も、すべて成長のプロセス。いま私たちは進化の途中にいます。そして、目指す未来レンチナスは「椎茸を育てる会社」ではなく、「一次産業を再設計する会社」へ。地方から、農業の常識を覆す。その挑戦を、現場から本気で進めています。

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