入社半年で、大手企業の役員に戦略を提案する。営業+事業全体の集客設計を兼務する。経歴も入社時期も異なる橋本と三好は、この半年で「与えられた仕事をこなす側」から「事業を動かす側」へと立場を変えました。将来、事業をつくる側に立ちたい人にこそ読んでほしい、2人の半年間を聞きました。

橋本 侑弥(Hashimoto Yuya) / 事業開発部マネージャー
2004年生まれ。立命館大学4回生。2025年1月にHRXへインターン生として参画し、2025年10月に正社員としてジョイン。RPO事業のPMや、エージェント事業の集客を担う。
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三好 光輝(Miyoshi Koki) / HRコンサルタント
2001年生まれ。九州産業大学卒業後、2024年4月にレバレジーズ株式会社へ入社。CA/RA、新規事業の立ち上げを経て、2026年4月にHRXへジョイン。エージェント事業の営業と集客設計を担う。
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Ⅰ. この半年で、仕事はどう変わったか

── まずは三好さんから。入社直後の2ヵ月は、どんな仕事をしていましたか？
三好：エージェント事業の営業として、面談、企業推薦、選考フォローなど求職者の方の支援に注力し、入社2ヵ月目で売上をつくることができました。

── 3ヵ月目からは、担当範囲が大きく変わったそうですね。
三好：はい。3ヵ月目からは、「そもそも、事業に必要な求職者をどう集めるのか」という、集客(マーケティング)まで担当するようになりました。主な取り組みは3つです。

▼ 集客チャネルの分析・開拓
・各チャネルの獲得コストと成約までの転換率を比較し、費用対効果を分析
・既存チャネルの運用改善に加え、新たな集客手法を検討・開拓

▼ 目標から逆算した集客計画の設計
・今期・来期の目標から逆算し、必要な獲得数と投資額をシミュレーション
・チャネルごとの費用対効果や獲得上限を踏まえ、予算配分と獲得目標を策定

▼ 短期・中長期の施策設計
・短期目標の達成と、中長期の集客基盤づくりに向けた施策を並行して企画
・獲得見込み・費用対効果・実行リスクを比較し、事業フェーズに応じて優先順位を決定

前職では、営業として目の前の顧客に向き合い、個人の成果をつくることが中心でした。HRXでは入社半年以内に、営業に加えて、マーケティングに近い領域、つまり事業の集客という重要な部分も兼務し、集客構造の設計まで任されています。個人の成果をつくる立場から、事業全体の成果を生む仕組みをつくる立場へ責任範囲が広がったことが、前職との一番の違いです。

── 橋本さんはいかがでしょうか。
橋本：大学卒業前は代表のアシスタントとして、クライアントワークのサポート、レポート作成、リサーチが中心でした。そこからアシスタント/CS→PMO→PMと段階的に役割が広がり、新卒3ヵ月目の6月以降、任される範囲が一気に増えました。

▼売上10億円弱のマーケティング企業様
・経営者の方と毎週ミーティングを行い、以下のプロセスを週次で推進
- 事業・組織課題のヒアリング → 人材要件定義・ペルソナ策定 → 自社の魅力の言語化・競合リサーチ → 採用KPI設計・予算確定 → 採用媒体の設計 → KPI・予実管理 → Fit&Gap分析 → 課題と打ち手のレポーティング
・提案から実行までを一貫して担当

▼売上1,000億円弱の大手企業様
・役員の方と毎週ミーティングを行い、同様のプロセスを推進
・7つほどの事業があり、年間数百名規模の採用のため、扱う予算や解決しなければならない課題が大きく、なおかつ抽象度が高い
・先方の関係者は10名前後。各関係者とのリレーション構築など、大手案件ならではの動きも経験

▼業務マネジメント
・業務委託パートナーの方に向けて、業務フロー図の策定、業務の言語化、マニュアル作成を担当
・自分以外の人が担当しても、業務のクオリティを担保できる仕組みを設計

代表のサポートとして一部を担う立場から、プロジェクト全体の成果に責任を持つ役割(プロジェクトオーナー/プロジェクトマネージャー)へと、責任範囲が広がりました。

Ⅱ. 成長を感じた瞬間と、身についたスキル

── 半年で、成長を実感した瞬間を教えてください。
橋本：最初の転機は、大学4回生の12〜1月です。代表からは「議事録や叩き台をつくれるかどうかが大事」と言われ、「論点をまとめて」といった抽象的なオーダーを受けていました。最初は「論点って何？」という状態でした。役員のアウトプットを参考に自分で作成し、フィードバックを受ける。これを圧倒的な量繰り返すうちに、ある時、覚醒したと感じる瞬間があり、情報整理の力が飛躍的に上がりました。

2つ目の転機は、6月以降、経営層に自ら提案するようになってからです。業務の抽象度が上がるほど、決まった答えはなくなります。限られた情報から問いと変数を見極めて仮説を立て、社内外を巻き込みながらオーナーとしてプロジェクトを動かす。この経験を通じて、仮説思考力とプロジェクトマネジメント力が身についたと感じています。

── どのように吸収していったのでしょうか？
橋本：社内のアウトプットを真似ること、本を読むこと、自分で粘り強く考えること、そしてフィードバックを受けることの4つです。社内には役員の皆さんがつくったドキュメントや提案書があり、ベンチャーの役員クラスのアウトプットをいつでも見ることができます。フレームワークは読書で補いました。今年のGWには、ロジカルシンキング系の本を1日1冊、計6冊読んでいます。同じ時期にAIエージェントの講座も受け、業務フローにすぐに組み込みました。

直近ではタスク量が増え、量ではカバーできない壁にぶつかりました。そこで生産性に本気で向き合い、自分1人がつくる粗利も意識するようになりました。視座が1段上がった感覚があります。

── 三好さんはいかがですか？
三好：一番大きいのは、「仕事を自ら設計する力」です。これまでは、既存の業務フローやフォーマットを活用しながら、目の前の求職者の方への支援で成果を出すことに注力していました。もちろん、その中でも自分なりに工夫を重ねてきましたし、整った仕組みのもとで基本を徹底できたことは、今の自分の土台になっています。

そのうえでHRXでは、「成果を最大化するには何を変えるべきか」を、より早く、より深く考えることが求められます。たとえば営業なら、面談数を増やすだけでなく、「成約率を1％上げるには、どこに改善余地があるか」を考え、分解して打ち手に落とし込みます。

言われたことを正確に実行するだけでは、一定の成果は出せても、その先の成長には限界がある。成果につながる要因を自分で考え、改善を繰り返すことが重要だと実感しました。

── 集客領域も担当するようになって、考え方は変わりましたか？
三好：大きく変わりました。集客は、営業のように目の前の相手と向き合えば正解が見えるものではありません。獲得コストが低くても成約につながらなかったり、反応率が高くても最終的な成果に至らなかったりします。そのため、獲得コスト・各段階の転換率・成約率といった複数の指標を組み合わせ、どこに予算とリソースを投下すべきかを判断しています。

さらに、短期目標の達成と、来期以降も安定して集客できる基盤づくりをどう両立させるのか。正解のない中で仮説を立て、選択肢を比較し、実行する施策を自分が責任者として決める。この経験を通じて、目的から逆算する力や、数値をもとに意思決定する力が、まだ道半ばではありますが、少しずつ身につき始めています。

── どのようにして、そうした力を身につけているのでしょうか？
三好：大きいのは、役員の就平さん、代表の新さんから直接フィードバックを受ける機会が多いことです。自分では合理的だと思っていた施策でも、事業全体で見ると優先順位が違ったり、考慮できていない変数があったりします。

フィードバックで問われるのは、施策の良し悪しだけではありません。「その施策は、事業のボトルネックに本当に効いているのか」「その判断を覆すとしたら、どんな条件か」「来期も再現できる打ち手なのか」「やらないと決めたことは何か」。その場では即答できない問いばかりで、自分の思考の浅さや前提の甘さに気づかされます。そのたびに、思考プロセスを一から見直しています。

まだ試行錯誤の段階ですが、目的を理解し、自分で考えて意思決定し、結果を振り返って改善する。このサイクルを回せるようになってきたことが、半年で最も成長した部分です。

Ⅲ. 今の業務で求められる能力

── 今の仕事には、どんな能力が求められていると感じますか？

三好： 大きく3つあります。

1つ目は、正解のない状況で、仮説を置いて前に進める力です。集客施策は「成功すると分かってから実行する」ことができません。自分で情報を取り、仮説を置いて小さく試す。その結果を見て、「仮説が間違っていたのか」「実行方法が悪かったのか」「試行回数が足りなかったのか」まで考え、次の施策に反映する。不確実性が高くても止まらず、仮説→実行→検証→修正を高速で回す力が必要です。

2つ目は、事業全体を見て、ボトルネックを特定する力です。「集客数を増やしてください」という単純な課題を渡されるわけではありません。事業目標に対して何が足りていないのかを、自分で特定する必要があります。与えられた課題を解くのではなく、解くべき課題そのものを定義する力が求められます。

3つ目は、複数の変数を持って、事業として意思決定する力です。CPA・予約数・着座率・決定率・求職者の属性・求人とのマッチング・予算・チャネルの再現性などを、同時に見ながら判断します。たとえば、CPAが高くても決定率が高いチャネルなら残す一方、CPAが安くても決定につながりにくいチャネルは縮小する。部分最適ではなく、事業全体で得かどうかを考えます。

橋本：求められているのは、要件定義力とプロジェクトマネジメント力です。

量をこなすことは、前提として求められます。そのうえで、お客様自身も解決できていない課題に対して、構造的に何が問題で、どう解決するのか、そもそも何が与件なのかを徹底的に考えます。

要件が固まったら、次はそれをどう実現するかです。解決までのプロセスを設計し、社内外の関係者を巻き込みながら進めるプロジェクトマネジメントが欠かせません。具体的には、論点を整理する、自分で進めるものと専門性の高い方に依頼するものを切り分ける、タスクや業務を管理する、関係者との信頼関係を築く、といったことです。専門家に依頼する場面でも、要点を押さえて伝えるには一定の周辺知識が必要なので、幅広く知見を持っておくことも大切だと感じています。

そして、これらを限られた時間の中で実現する生産性も欠かせません。担当するプロジェクトが増える中で、すべてを自分で抱えることはできません。パートナーの方への業務設計や、セキュリティ上可能な範囲でのAIの活用も含めて、自分が考えるべきことに時間を使える状態をつくることを意識しています。

Ⅳ. 今後、挑戦したいこと

── 最後に、今後挑戦したいことを教えてください。

三好： 今関わっている事業、そして会社を伸ばすことです。

とある尊敬している方がおっしゃっていた「自分がいる世界」と「自分がいなかった世界」の差分を大きくする、という言葉を心に刻んでいます。自分が入ったことで数字が伸びた、新しい仕組みができた、誰かが幸せになった。そういう変化を、事業を通じて残していきたいです。

具体的なポジションを今決めるのではなく、考える→決める→動かす→改善するを積み重ね、任される範囲を広げていった先で、やりたいことが見つかれば最高です。

橋本： もともとはコンサル志望でしたが、今の業務にはコンサルに近い部分が多いと感じています。経営層への提案、インパクトの大きい課題への向き合い、答えがない中での仮説づくりとプロジェクトマネジメントです。そのうえで、新卒1年目から自らがプロジェクトオーナーとして提案できること、数ヵ月単位で成果が見える手触り感、自社事業のスケールまで考えられることがあります。事業会社でありながらコンサルの要素も持つ、今の環境ならではの魅力だと思います。

その先でやりたいことは、正直、まだ明確には言語化できていません。ただ、このまま自分のミッションに向き合い続けていれば、市場価値が着実に上がっていくという確信があります。

代表からは「適性としては子会社役員や経営企画が向いている」とフィードバックをもらうこともあります。今後は、さらに抽象度の高いテーマに向き合いながら事業をつくる経験を積み、将来的には地方企業のM&Aや、その後の経営企画のようなポジションにも挑戦したいです。

そのためにも、引き続き目の前のことに向き合い続けたいと思います。

入社時期も経歴も異なる2人ですが、この半年で共通していたのは、仕事の主語が「与えられた業務」から「事業の成果」へ移ったことでした。正解のない課題に自ら問いを立て、意思決定し、その結果に責任を持つ。それは、起業家や事業責任者に求められる力そのものです。

HRXには、若手のうちから事業や経営に近い打席に立ち、経営陣のフィードバックを受けながら、その力を磨ける環境があります。

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