BTM社長の田口です。
早いもので社長就任から半年以上が経ちました。
なんだかんだ準備期間も入れるとほぼ1年になります。

今回は、就任当初に「ミッションドリブン経営をする」と所信表明をしてから
コロナでリアルなコミュニケーションが減りましたが、
BTMは組織が強化、活性化されています！
その取り組みについてお話ししたいと思います。

そもそもミッションドリブン経営とは何か。
それは、ミッションが拠りどころや羅針盤の務めを果たす、ミッションを軸にした組織運営です。
当社は『日本の全世代を活性化する』をミッションに掲げていますが、
ミッションを達成するために何をすべきか、なぜするのかを判断軸に舵取りを行っています。

この半年で実施した取り組みは、以下の5つ。すべてWebで実施しています。

①組織再編
②ミッションドリブン採用
③新入社員面談
④新入社員に向けたMVV研修
⑤グループ長との座談会

この5つの取り組みについて紹介していきます。

①組織再編

BTM設立以来初めてと言えるほど、今までにない規模で組織再編をしました。
一番大きなポイントは事業部別組織にしたこと。
事業によって方針や求める人物像、風土が異なり、全部署を同じ環境にすることは難しく、
それぞれの事業の色を活かし、社員が同じ方向を見ることができる状況を作るべきと判断し
事業部別組織へ大きく作り変えました。
それぞれの事業部の中でもミッションを作ることでより一層団結していると感じます。

②ミッションドリブン採用

SES事業や受託事業で他社との差別化を図ることは非常に難しいことですが、
ミッションであれば差別化は図れると考えています。
当社のミッションを前面に出し、ミッションに共感してくれることを採用の絶対条件にしています。
どんなに技術が長けていても、根本であるミッション共感度がなければ定着はしてくれません。
なぜなら根本の価値観が違うからです。なぜやるのか、何のためにやるのか、
この価値観が重なり合っていることが重要なのです。（完全一致である必要はなし！）
逆に、ミッション共感度の高い社員は常にミッションを見据えつつ、
そのために今やるべきことを見ている為
非常にモチベーションが高く、それゆえ成長も早いです。

③新入社員面談

これまで最終面接のほとんどを私が行っていましたが、
組織再編後は執行役員やメンバーへ任せています。
組織強化の一環で、私がいなくてもミッションを語れる、会社を語れる、
事業を語れるようになってほしいという思いもありましたし、
私よりも魅力付けに長けてるメンバーもたくさんいるからです。
ただ、この規模で社員を知らないというのは非常に恥ずかしいな、
入社してくれたメンバーに対して不誠実だなという思いから
入社後に全員と面談を実施しています。
面接ではないため、社員もざっくばらんに話をしてくれて、
くだけた話もできるので非常に有意義と感じています。
面接以上に社員を知ることのできる機会かもしれません。

④MVV研修

Mission、Vision、Valueの理解を深める研修です。
新入社員に対して、会社で一番大事なMVVをしっかり共有したいという思いから行っています。
なぜこのミッションを目指しているのか、
過去から現在までの歩みとともに紐解きながら話をしているので
よりMVVを腹落ちさせられる研修になっています。
研修とはいえ、こちらもざっくばらんな雑談形式です。
また、当社は全国で採用をしていますので、Webで同期入社メンバーを繋ぎ、
全国の同期とのつながりを作ることも目的の一つにしています。

⑤グループ長との座談会

当社で言うグループ長はいわゆる課長職で、メンバーと経営層の結節点となるキーマン達です。
現場を直接見てくれているグループ長に対して改めて、BTMの歴史やMVVへの思いを伝えたり
逆に、会社に対する改善点や不満、
満足していることなど彼らからも思いをぶつけてもらう会にしています。
実際に経営層が考えていることを直接伝えられ、現場の意見も聞ける非常に良い機会です。

この5つの取り組みを実行して感じたのは、どれだけミッションが大切か、ということです。
社長就任前後は社員と直接会話をする機会が減ってしまっていましたが、再び機会を作ったことで
既存メンバーも新しいメンバーも共にBTMに期待してくれているんだなと
改めて実感することができています。

コロナによってコミュニケーションの在り方が問われる昨今ですが
Webを活用した有意義なコミュニケーションは可能と体感しています。
また、リモートが当たり前になりつつある時代だからこそ、
軸となるミッションの役割も大きいと感じます。
今後も様々な取組みによって「ミッションドリブン経営」を推し進めていきます。