医療・介護の現場で管理者として働いていると、ふと考えることがあります。
「管理者という仕事は、これほどまでに責任を背負う必要があるのだろうか」
施設長、看護管理者、事業所管理者。
現場のスタッフをまとめ、利用者・患者や家族に向き合い、医療機関や関係機関と連携し、採用や人材育成にも関わる。
もちろん、組織を預かる以上、一定の責任を負うのは当然です。
しかし、現場で働いていると、別の問題が見えてきます。
それは、
「責任」と「権限」が釣り合っているのだろうか。
ということです。
管理者に集まる、あまりにも多くの責任
医療・介護の現場では、さまざまな問題が管理者のところに集まります。
「スタッフが足りない」
「退職者が続いている」
「新人が育たない」
「現場の人間関係が悪い」
「利用者・家族からクレームがあった」
「医療機関との連携がうまくいかない」
「稼働率が上がらない」
「現場の業務が非効率だ」
こうした問題に対して、最終的に「管理者が何とかする」という構図になりがちです。
管理者自身が現場に入り、スタッフの相談に乗り、人員を調整し、関係者に頭を下げ、業務改善を考える。
そして、なんとか現場を回す。
短期的には、それで組織は機能します。
しかし、ここには大きな落とし穴があります。
「責任」と「権限」はセットになっているか
現場の管理者が抱えている問題の中には、管理者だけでは解決できないものが少なくありません。
採用ができない。
給与を上げられない。
人員配置を変えられない。
組織全体の制度を変えられない。
業務システムを変更できない。
会社の方針そのものを変えることもできない。
それでも、現場で問題が起きれば管理者が責任を問われる。
ここで、
責任は現場にあるのに、問題を解決する権限は本社・法人側にある。
という矛盾が生まれます。
もちろん、すべてを管理者に委ねればいいという話ではありません。
組織として適切な権限分配が必要です。
ただ、
「責任だけを現場管理者に集める」
という設計になっていないか。
これは、一度立ち止まって考える必要があると思います。
優秀な管理者ほど、問題を自分で抱えてしまう
もう一つ、現場で感じることがあります。
本当に危ないのは、仕事ができない管理者だけではありません。
むしろ、
仕事ができる管理者ほど疲弊する可能性がある。
ということです。
問題が起きたとき、
「これは自分の仕事ではありません」
と言える人なら、ある意味では自分を守ることができます。
一方で、
「自分が何とかしよう」
と考える管理者は、現場に入り、スタッフを支え、問題を解決してしまいます。
それによって組織は助かります。
会社から見れば、とても頼りになる管理者です。
しかし、それが何度も続くとどうなるでしょうか。
本来は組織として解決すべき問題まで、管理者個人の努力によって吸収されていきます。
そしていつの間にか、
「この管理者がいるから現場が回っている」
という状態になる。
これは一見すると成功です。
しかし、組織としては非常に脆い状態でもあります。
管理者が辞めれば、また同じ問題が起きる
もし、その管理者が疲弊して退職したらどうなるでしょうか。
新しい管理者を配置する。
新しい管理者が頑張る。
また現場が回る。
そして、その管理者も疲弊する。
もしこのサイクルが繰り返されているのであれば、
問題は「管理者個人」ではなく、「管理者というポジションの設計」にあるのではないでしょうか。
私はそう考えるようになりました。
管理者の離職が発生したとき、
「本人のマネジメント能力に問題があった」
「本人が現場に合わなかった」
と個人の問題にしてしまうのは簡単です。
でも、本当にそれだけでしょうか。
管理者に必要なのは「責任」だけではない
私は、管理者という仕事を考えるとき、
責任・権限・報酬・支援
この4つのバランスが重要だと思っています。
① 責任
何を管理者の責任とするのか。
どこまでを管理者が担うのか。
② 権限
その責任を果たすために、どこまで意思決定できるのか。
採用、人員配置、業務改善、評価などについて、必要な権限があるのか。
③ 報酬
責任や業務量が増えることに対して、報酬は適切なのか。
管理者になることが「責任だけ増えるポジション」になっていないか。
④ 支援
管理者が一人で問題を抱え込まない仕組みがあるのか。
本部、エリアマネージャー、人事、採用、教育などが、管理者を支える体制になっているのか。
この4つがバランスして初めて、管理者は持続的に仕事ができるのではないでしょうか。
私自身も、医療・介護の現場で施設運営に携わり多くのことを学んでいます。
また、スタッフの定着、医療機関との連携、稼働率、入居までのプロセス改善など、さまざまな課題に取り組んできました。
実際に、スタッフの離職率を20％から5％まで改善した経験もあります。
稼働率についても、80〜90％程度を維持してきました。
こうした経験から学んだのは、
現場の改善は、管理者の働きかけによって確かに変えられる。
ということです。
一方で、
管理者個人の努力だけでは変えられない問題も確実に存在する。
ということも学びました。
人材不足。
採用構造。
報酬制度。
組織構造。
権限配分。
本部と現場の関係。
こうした問題は、一施設の管理者が頑張るだけでは解決できません。
「管理者が頑張る組織」から「管理者が持続できる組織」へ
医療・介護業界では、人材不足が大きな課題になっています。
だからこそ、現場スタッフの定着だけでなく、
管理者自身が長く働ける仕組み
についても、もっと考える必要があるのではないでしょうか。
管理者が頑張る。
管理者が現場を支える。
管理者が問題を解決する。
もちろん、それは必要です。
しかし、
管理者が頑張り続けなければ成立しない組織
を作ってしまったら、それは持続可能な組織とは言えないと思います。
目指すべきなのは、
「優秀な管理者が頑張れば回る組織」ではなく、「普通に働いていても管理者が持続できる組織」
なのではないでしょうか。
そのためには、管理者個人の能力を高めるだけではなく、
管理者というポジションそのものを設計し直す必要がある。
私は、現場で働く中でそう感じるようになりました。
医療・介護の現場をより良くするためには、現場スタッフだけではなく、管理者が働く構造そのものについても、もっと議論されていいのではないでしょうか。
