こんにちは。土井啓史です。
本記事は、私の活動に興味を持っていただいたインタビュアーの方との対談内容をまとめたものです。
これまでの記事では、「仕事は人生の鏡」という人生観や仕事術、Career Art創業の背景、訪問看護事業・グリーンメディカル立ち上げへの想い、そしてAI時代におけるキャリアや人生設計についてお話ししてきました。
前回の記事では、「まず結果を決め、原因を創る」という考え方を軸に、AI時代を生きるうえでの逆算思考や、人的資本・社会資本・金融資本についてお伝えしました。
今回はその続編として、AIが急速に普及する時代に、リーダーにはどのような役割が求められるのかについてお話しします。
生成AIによって、情報収集や比較、資料作成、分析といった仕事は、これまで以上に効率化されるようになりました。
では、AIが多くの答えを提示してくれる時代に、人間のリーダーには何が残るのでしょうか。
私は、リーダーの仕事がなくなるとは考えていません。
むしろAI時代になるほど、リーダーが本来担うべき役割が、より明確になっていくと思っています。
AIは複数の選択肢を提示することはできます。
しかし、どの選択肢を選ぶのか。
誰のために決断するのか。
その結果に対して誰が責任を負うのかまでは決めてくれません。
情報が増え、選択肢が増える時代だからこそ、最後に必要になるのは、現場を理解し、人を信じ、覚悟を持って意思決定できるリーダーです。
今回は、私が大切にしている「仕組みで勝ち、人で圧勝する」という組織づくりの考え方を軸に、AI時代のリーダーシップについてお伝えします。
AI時代に、リーダーの役割はどう変わるのか
― 前回までは、AI時代のキャリアや逆算思考について伺いました。今回は「AI時代のリーダー」がテーマですが、AI時代におけるリーダーの役割についてどのようにお考えでしょうか？
土井：
役割は変わっていくと思います。
ただし、リーダーが不要になるという意味ではありません。
AIによって、情報収集や比較、資料作成、分析といった仕事は、かなり効率化されるようになりました。これまで人が多くの時間をかけていた作業を、AIやシステムが短時間で支援してくれるようになっています。
これは、組織にとって非常に大きな変化です。
一方で、組織において本当に難しいのは、情報を集めることではありません。
集めた情報をもとに、何を選ぶのか。
どの課題を優先するのか。
誰に任せるのか。
どのリスクを引き受けるのか。
そして、決めた結果に対して、最後まで誰が責任を持つのか。
そこが、リーダーにとって最も重要な仕事だと思っています。
AIは、正解らしきものを提示することはできます。
しかし、その正解を選んだ結果について、責任を取ることはできません。
正解には責任がありません。
意思決定には責任があります。
だからこそ、AI時代になるほど、リーダーには「答えを知っていること」以上に、覚悟を持って選択し、その結果を引き受ける力が求められるのだと思います。
AI時代に必要なのは「答え」ではなく「意思決定」
― AI時代のリーダーシップにおいて、最も大切なものは何だと思いますか？
土井：
意思決定だと思います。
さらに言えば、結果を決めて中身を埋めることです。
リーダーというと、何でも知っていて、すべての問いに正しい答えを返せる人だと思われることがあります。
でも、私はそうではないと思っています。
現実の仕事や事業には、正解が一つに決まっていないことがたくさんあります。
新しい人材を採用するのか、今いる人材を育成するのか。
新しいシステムを導入するのか、現場の運用を改善するのか。
短期的な効率を優先するのか、長期的な人的資本への投資を優先するのか。
現場の意見を尊重するのか、経営として変化を求めるのか。
どちらにもメリットとリスクがあります。
AIに相談すれば、それぞれの選択肢を整理し、比較してもらうことはできるでしょう。しかし、最終的に何を選ぶかは、自分たちの理念や目的、現場の状況に照らして決めなければなりません。
そして、決めた以上は、結果が出るまで不足を埋めていく必要があります。
人が足りなければ採用する。
能力が足りなければ教育する。
仕組みが弱ければ作り直す。
現場との認識がずれているなら、自分から現場に入る。
私は、自分の人生や仕事において「原因を自分に見出す」という自責思考、結果の原因は常に自分という捉え方を大切にしてきました。
景気が悪い。
AIが進化した。
若手が育たない。
採用が難しい。
現場が変わらない。
外部環境に原因を求めることは簡単です。
ただ、外部環境を理由にしている限り、自分たちから状況を変えることはできません。
状況が整うことは、一生ないと思っています。
だからこそ、まず結果を決める。
そして、その結果に対して自分を変化させ、中身を埋める。
その覚悟と実行力こそが、AIには代替できないリーダーの価値なのだと思います。
仕組みで勝ち、人で圧勝する
― 土井さんは、これまでの記事でも「仕組み化」を大切にされていました。AI時代における仕組み化とは、どのようなものでしょうか？
土井：
私は、仕組み化とは、人を管理したり縛ったりするためのものではないと思っています。人が本来の力を発揮できる環境をつくるためのものです。
AIやシステムで効率化できることは、積極的に任せていけばいい。
情報の整理や入力。
定型的な資料作成。
ルーティン業務。
業務フローの標準化。
ナレッジの共有。
誰が担当しても一定の品質を保てるものは、できる限り仕組みにした方がいいと思います。
属人的な頑張りだけに頼っている組織は、一時的に成果が出たとしても、長期的には続きません。
特定の人が休んだだけで仕事が止まる。
担当者によって品質が変わる。
経験者しか判断できない。
情報が共有されず、同じ失敗を繰り返す。
こうした状態を放置したまま、「もっと頑張ろう」「主体性を持とう」と精神論だけで解決しようとしても、組織は強くならないと思っています。
まずは、誰もが動きやすい仕組みをつくる。
目的や価値観を共有する。
役割を明確にする。
判断基準を揃える。
目標までのマイルストーンを示す。
必要な情報に、誰もがアクセスできる状態をつくる。
そうした機能的な仕組みがあることで、人は余計な迷いや負担から解放され、自分にしかできない仕事へ集中できるようになります。
ただし、仕組みだけで組織が強くなるわけではありません。
最後に差を生み出すのは、人です。
人が育つか。
人が信頼し合えるか。
自分の仕事に誇りを持てるか。
困った時に支え合えるか。
「この仲間と一緒に結果を出したい」と思えるか。
私は、理想の組織とは、「軍隊のような機能性」と「家族のような温度感」を両立した組織だと考えています。
目的達成のためには、軍隊のように、ビジョンや価値観、役割、マイルストーンが細部まで浸透し、感情に左右されずに動ける機能性が必要です。
一方で、人は契約や指示、ルールだけでは、心まで動くわけではありません。
「一緒にいて楽しい」
「安心して挑戦できる」
「この人のために頑張りたい」
「この仲間と結果を出したい」
そのようなコミュニティとしての温度感があって初めて、人は期待以上の力を発揮するのだと思います。
仕組みで、一定の成果が出る状態をつくる。
そのうえで、人の信頼や熱量によって、他の組織には真似できない差をつける。
それが、私の考える「仕組みで勝ち、人で圧勝する」組織です。
現場主義は、AI時代でも変わらない
― 訪問看護事業・グリーンメディカルでは、現場主義を大切にされていると伺いました。具体的には、どのような実践がありましたか？
土井：
グリーンメディカルの立ち上げでは、机上の情報だけで判断しないことを大切にしてきました。
私は東京に拠点を置いていましたが、立ち上げ当初は何度も大阪へ足を運び、実際の訪問看護の現場を見ていました。
スタッフが、どのような経路で利用者様のもとへ移動しているのか。
一件の訪問を終えてから、次の訪問までにどれくらいの時間があるのか。
雨の日に自転車で移動することが、身体的にも精神的にもどれほど大きな負担になるのか。
現場では、どのような小さな不便やストレスが積み重なっているのか。
こうしたことは、数字や報告書だけを見ていても、完全には理解できません。
実際に現場へ行き、同じ環境に身を置き、自分自身で負荷を感じて初めて分かることがあります。
たとえば、スタッフの移動負担を軽減するために電動自転車を導入したのも、現場を見たからこその判断です。
単に「移動時間を短縮できるから導入した」という話ではありません。
雨の日も、暑い日も、寒い日も、利用者様のもとへ向かうスタッフが、少しでも余裕を持って仕事に向き合える環境をつくりたいと考えたからです。
移動による身体的な疲労が軽減されれば、訪問先で利用者様と向き合う余力も変わります。
時間的な余裕が生まれれば、焦りや事故のリスクも減らせます。
働く環境への安心感が高まれば、人材の定着にもつながります。
つまり、電動自転車の導入は、単なる備品の購入ではありません。
現場で得た一次情報を、組織の仕組みに変えたということです。
AI時代になっても、現場主義の重要性は変わらないと思います。
むしろ、情報が簡単に手に入る時代だからこそ、自分の目で見て、自分の耳で聞き、自分の身体で感じる一次情報の価値は高くなります。
AIは、一般的な課題や改善策を教えてくれます。
しかし、その組織の現場で、誰が何に困っているのか。
言葉には表れない負担がどこにあるのか。
表面上は問題がなくても、何が人の心を消耗させているのか。
そこまでは、現場に入らなければ見えません。
海軍大将・山本五十六の言葉として知られているものに、
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」
という言葉があります。
私は、リーダーが現場の負荷を理解し、自分自身が背中を見せ、期待を込めて関わり続けることが大切だと考えています。
仕組みを作って終わりではありません。
現場で実際に機能しているかを確かめる。
うまくいかなければ修正する。
働く人の声を聞く。
できたことを認め、次の挑戦を任せる。
そこまで続けて初めて、仕組みは現場に根づき、やがて組織の文化になっていくのだと思います。
Career Artでも変わらない「人を見て、仕組みに変える」という姿勢
― 人材紹介事業のCareer Artでも、現場主義や人を重視する姿勢は共通しているのでしょうか？
土井：
根本にある考え方は同じです。
訪問看護でも人材紹介でも、私たちが向き合っているのは、人です。
Career Artの仕事も、単に求人情報を紹介することではありません。
求職者の方が、どのような人生を送りたいと考えているのか。
今の職場で何に迷い、どのような不安を抱えているのか。
仕事を通じて何を実現したいのか。
収入、成長、働き方、家族との時間、人間関係など、何を大切にしたいのか。
そこを理解しなければ、その人にとって本当に良い意思決定を支援することはできません。
同じ会社や同じ求人であっても、ある人には最適な選択肢になり、別の人には合わないことがあります。
だからこそ、表面的な条件だけを比較するのではなく、その人の価値観や人生の目的まで理解する必要があります。
もちろん、求職者の方一人ひとりに寄り添うことは大切です。
一方で、すべてを担当者個人の経験や感覚だけに任せていては、サービスの品質にばらつきが生まれてしまいます。
だから、目の前の人から得た気づきを、個人の経験だけで終わらせない。
求職者の方がどのような点で迷いやすいのか。
どのような情報があれば意思決定しやすくなるのか。
どの段階で、どのような支援が必要なのか。
現場で得た知見を言語化し、共有し、サービスの仕組みへ変えていく。
訪問看護でも人材紹介でも共通しているのは、「人を見て、仕組みに変える」という姿勢です。
仕組みを先に当てはめるのではありません。
まず人を見る。
現場を見る。
そこで生まれている課題を理解する。
そのうえで、再現性のある仕組みへ変えていく。
この順番が大切だと思っています。
人的資本とは、人の可能性を信じること
― 近年は「人的資本経営」という言葉も広がっています。土井さんにとって、人的資本とは何でしょうか？
土井：
私にとって人的資本とは、単にスキルや資格、経験のことではありません。
もちろん、知識や技術を身につけることは大切です。
教育制度を整えることも、キャリアパスを明確にすることも、適切な評価制度をつくることも重要です。
しかし、その前提にあるのは、リーダーが人の可能性を信じているかどうかだと思います。
人は、期待されることで変わります。
任されることで成長します。
自分が組織に必要とされていると感じた時に、持っている力を発揮しやすくなります。
逆に、最初から「この人にはできない」「この人は変わらない」と決めつけられた環境では、人はなかなか成長できません。
もちろん、ただ優しく接すればよいという話ではありません。
期待するからこそ、求める基準を伝える。
任せた以上は、結果に向き合ってもらう。
足りない部分があれば、必要なフィードバックをする。
失敗しても、そこで終わりにするのではなく、次にどう改善するかを一緒に考える。
人の可能性を信じるとは、無条件に甘やかすことではありません。
その人が成長できると信じ、必要な環境と機会を用意し、期待を持って関わり続けることです。
リーダーの役割は、目の前の成果だけを管理することではないと思っています。
一人ひとりが持っている可能性を見つけ、その人が力を発揮できる役割や環境をつくる。
挑戦できる機会を渡す。
失敗から学べる仕組みをつくる。
成長した人が、次の人を育てられる状態をつくる。
そこまで含めて、人的資本への投資だと思います。
AI時代になれば、知識やスキルの一部は、これまで以上に短期間で身につけられるようになるでしょう。
だからこそ、リーダーには、単に知識を教えるだけではなく、人が成長し続けられる環境をつくることが求められます。
AIが進化しても、人の可能性を信じることだけは、リーダーが手放してはいけないと思っています。
リーダーは、現場と経営をつなぐ存在である
― 仕組み化と人への投資を両立するために、リーダーはどのような役割を果たすべきでしょうか？
土井：
リーダーは、経営と現場をつなぐ存在であるべきだと思います。
経営側には、理念や目標、事業計画があります。
現場には、日々の業務や利用者様、お客様、求職者の方と向き合う中で得られる具体的な情報があります。
どちらか一方だけでは、良い意思決定はできません。
経営の数字だけを見ていると、現場の負担が見えなくなることがあります。
一方で、現場の目の前の課題だけに集中していると、組織全体がどこへ向かっているのかを見失うことがあります。
だからリーダーは、組織が目指す目的を現場の言葉に翻訳し、現場で起きていることを経営の意思決定につなげる必要があります。
なぜ、この目標を目指すのか。
なぜ、この仕組みが必要なのか。
この変更によって、誰にどのような価値が生まれるのか。
現場の負担を軽減しながら、組織として成果を出すために、何を変えるべきなのか。
そこを整理し、伝え、必要であれば自分自身も現場に入る。
AIやシステムを導入する時も同じです。
新しいツールを入れれば、自動的に組織が良くなるわけではありません。
導入する目的を明確にする。
現場の業務を理解する。
誰が、どの場面で使うのかを整理する。
使う人が納得できるように説明する。
運用後の課題を拾い、改善を続ける。
テクノロジーと現場の間をつなぐ役割は、人間のリーダーが担わなければなりません。
AIを導入すること自体が目的になってはいけません。
AIを活用することで、人が本来向き合うべき仕事に集中できる環境をつくる。
それが、AI時代の仕組み化だと思います。
AI時代のリーダーに必要な3つの力
― ここまでのお話を踏まえると、AI時代のリーダーには、どのような力が必要になるのでしょうか？
土井：
大きく分けると、三つあると思います。
一つ目は、現場を見る力です。
データや報告だけで判断するのではなく、自分自身で一次情報を取りに行く。実際に働いている人の声を聞き、表面には出てこない負担や課題まで理解する力です。
二つ目は、人を信じる力です。
人の可能性を見つけ、期待を伝え、挑戦できる機会を渡す。失敗した時も、そこで見放すのではなく、次の成長につなげる環境をつくる力です。
三つ目は、意思決定する覚悟です。
正解が一つではない状況で、何を選ぶのかを決める。そして、選んだ結果に責任を持ち、不足があれば自ら埋め、最後まで帳尻を合わせる力です。
AIは、情報を整理してくれます。選択肢を提示してくれます。
過去の事例をもとに、一定の予測もしてくれます。
しかし、現場で誰が困っているのかを、自分の感覚として理解することはできません。
目の前の人の可能性を信じ、期待を込めて任せることもできません。
不確実な状況の中で決断し、その結果を引き受けることもできません。
だからこそ、現場を見る力、人を信じる力、意思決定する覚悟は、AI時代において、さらに価値が高まっていくのだと思います。
最後にーリーダーを目指す20代へ
― 最後に、これからリーダーを目指す20代の読者へメッセージをお願いします。
土井：
「仕事は人生の鏡」だと思っています。
自分がどのような結果を求めたのか。
その結果のために、自分をどのように変えてきたのか。
誰と信頼を築いてきたのか。
困難な状況で、何を選んできたのか。
その積み重ねが、そのまま人生の形になっていきます。
AIは、手段を整えてくれます。
分からないことを教えてくれます。
仕事を効率化し、これまで時間がかかっていた作業を支援してくれます。
しかし、あなたがどのような人生を生きたいのか。
何のために働くのか。
誰と、どのような未来をつくりたいのか。
そこまでは決めてくれません。
将来が不安になると、知識を増やしたくなる気持ちはよく分かります。
資格を取る。
本を読む。
セミナーに参加する。
AIを使って情報を集める。
もちろん、学ぶことは大切です。
ただ、知識だけを増やして、実際の行動に移さない「知識メタボ」になってはいけないと思っています。
知っていることと、やったことがあることは違います。
人を任された経験。
目標に責任を持った経験。
失敗した時に、自分で原因を考え、修正した経験。
仲間と意見がぶつかりながらも、一つの結果をつくった経験。
こうした経験は、情報を集めるだけでは手に入りません。
まずは、打席に立ってください。
小さなことでもいいので、自分で結果を決め、その結果に責任を持つ経験を買いに行ってほしいと思います。
最初からすべてがうまくいく必要はありません。
失敗しても、足りないものを知り、修正して、もう一度挑戦すればいい。
自ら結果を定義する。
人を信じて任せる。
うまくいかなければ、自分に原因を置いて改善する。
最後まで泥臭く、帳尻を合わせる。
その経験の積み重ねが、これからの時代に最も価値のある人的資本になっていくはずです。
AIと競争する必要はありません。
AIには、効率化や情報整理を任せればいい。
人間は、人にしかできない価値を磨けばいいのです。
現場を見ること。
人を信じること。
人を育てること。
意思決定に責任を持つこと。
それが、AI時代に求められるリーダーの条件だと考えています。
まとめ
AI時代に、リーダーの仕事がなくなるわけではありません。
むしろ、情報収集や資料作成、分析といった仕事がAIによって効率化されることで、リーダーが本来担うべき役割が、より明確になっていきます。
AIは、正解らしきものを提示することはできます。
しかし、どの答えを選び、誰に任せ、結果に対して責任を持つのかは、人間にしか決められません。
土井啓史が考える、AI時代のリーダーの条件は、次の三つです。
現場を見て、一次情報をつかむこと。
人の可能性を信じ、期待を込めて関わり続けること。
不完全な状況でも覚悟を持って意思決定し、結果が出るまで責任を持つこと。
情報整理や業務の標準化は、AIや仕組みに任せる。
そのうえで、人が本来持っている可能性を最大限に引き出す。
仕組みで、組織として成果を出せる状態をつくる。
そして、人の信頼や熱量によって、他の組織には真似できない差をつける。
それが、「仕組みで勝ち、人で圧勝する」という組織づくりです。
AI時代に強い組織とは、単にAIを使いこなす組織ではありません。
AIを活用しながら、人を信じ、人を育て、人の可能性を最大化できる組織なのだと思います。
インタビュアー後記
今回のお話を伺いながら、特に印象に残ったのは、土井さんが語る「意思決定」と「責任」の重さでした。
AIが瞬時に情報を整理し、多くの選択肢を提示してくれる時代において、私たちは以前より簡単に答えへアクセスできるようになりました。
しかし、土井さんのお話を通じて感じたのは、答えが増えることと、意思決定が簡単になることは、必ずしも同じではないということです。
何を選ぶのか。
誰に任せるのか。
何を優先し、何を手放すのか。
そして、選択した結果に対して、誰が最後まで責任を持つのか。
そこには、AIでは代替できない人間の覚悟が必要です。
また、土井さんが語る「仕組み化」は、人を効率よく管理するためのものではありませんでした。
人が余計な迷いや負担から解放され、本来持っている力を発揮するために、環境や業務を整えること。
そして、仕組みをつくるだけで終わらず、自ら現場に入り、働く人の声を聞き、一次情報をもとに改善を続けること。
訪問看護事業での電動自転車導入の事例からも、現場で得た気づきを経営判断や組織の仕組みに変えていく、土井さんの一貫した姿勢が伝わってきました。
論理的な仕組みの裏側にあるのは、人の可能性を信じ、期待を込めて関わり続ける温かさです。
仕組みによって一定の成果が出る環境をつくり、最後は人の信頼や熱量で圧倒的な差を生み出す。
「仕組みで勝ち、人で圧勝する」という言葉には、組織の機能性と、人が集まるコミュニティとしての温度感を両立させようとする、土井さんの組織観が表れていると感じました。
AIが進化するほど、私たちは「AIに何ができるか」だけではなく、「人間にしかできないことは何か」を考える必要があります。
この記事が、これからリーダーを目指す方や、組織づくりに悩んでいる方にとって、現場を見ること、人を信じること、そして意思決定に責任を持つことの意味を見つめ直すきっかけになれば幸いです。
土井啓史の実績・プロフィール
1979年、神奈川県横浜市生まれ。
慶應義塾大学卒業後、NECに入社し、営業職を経験。29歳で独立し、これまで80社以上の法人立ち上げ支援に携わる。
現在は、転職支援とITスクールを運営する株式会社Career Art、および訪問看護事業を展開する株式会社グリーンメディカルの代表取締役を務める。
＜株式会社Career Art＞
https://career-art.co.jp/
＜株式会社グリーンメディカル＞
https://aoba-houmonnkango.jp/
