「コミュニケーション課題が顕在化する前に対策を行いたいが、その必要性をTOPや経営層にどう説くか」という悩みを抱えている人事担当者は少なくありません。特に2020年は、コミュニケーション不全による問題が発生していないように見えた組織でも、急激な組織の拡大や環境の変化によって、突然のように問題が顕在化したケースが多くあったのではないでしょうか。

Wantedlyの社内報機能「Story」を導入した、不動産業向けAI追客サービス「HOTLEAD」を展開するhomie株式会社では、社員の離職が増加するといった、コミュニケーション不全による問題は感じていなかったと語ります。それにもかかわらず、「Story」の導入を決断した背景にはどのような理由があったかを、代表取締役の芝隼人（写真左）さんと広報の岡本美緒さんに伺いました。

「お互いに顔の見えない状態での仕事」を解消するために

ーー御社メンバーの職種の構成と勤務スタイルをお聞かせください。

岡本：お問い合わせをいただいたお客さまへの対応を行うCSコンシェルジュチーム（以下、CSチーム）と、「HOTLEAD」の開発を担当するエンジニアチームがそれぞれ約10人ずつ、経営陣やバックオフィスなどを合わせてトータルで30人ほどになります。

具体的な業務は、不動産の購入検討者からの問い合わせに対し、即時に架電してアプローチするのがCSチームの役割で、その架電データなどをもとに「HOTLEAD」で分析を行って通話タイミングを予測し、通話率の向上やオペレーション設計を効率化します。エンジニアチームは「HOTLEAD」の開発のほか、「HOTLEAD」を使っているCSチームからのバグ報告などのフィードバックに対応しています。CSチームはオフィスでの業務、エンジニアチームはフィードバックに直接対応する数名以外はリモートで勤務しています。

CSチームが働くオフィス

ーー社内報導入のきっかけとして、どのような背景があったのでしょうか。

岡本：仕事上のやりとりは主にSlack経由で、コミュニケーションに関して特に問題があったわけではありませんでした。ただ、CSチームとエンジニアチームは共に仕事をしているのに、お互い顔の見えない状態で働いていて「同じ会社で働いているのかな？」と感じられることも少なくなかったため、お互いを知るためのコミュニケーションを増やしたいと考えていました。

オフラインのコミュニケーションは盛んだったのですが、CSチームは女性のみでエンジニアチームは男性のみということもあって、チーム内のメンバーで集まることがほとんど。全社で集まるのは年に数回ほどで、週一回のミーティングではリーダー同士が顔を合わせる程度でした。

芝：それで、私が社内報「Story」のリリースを見たとき、これはいいなと思って導入しました。ベンチャーでは常に人が増えているため、新メンバーの人となりを知らないままどんどん業務に入ってしまうところがありますよね。社内報を通じてメンバーの性格や趣味が分かるようになれば、コミュニケーションもすごくスムーズになるだろうという狙いがありました。

社内の一体感を生んだ、“ウミガメ”による自己紹介

ーー社員同士のコミュニケーションツールとして活用するために、導入時に配慮された点をお聞かせください。

芝：まず各部門からメンバーを集めて社内報担当グループを作り、社内報の名称を「ほみろぐ」に決めました。私から依頼すると上からの押しつけになってしまいかねないと思い、あとは自発的にできる仕組み作りだけお願いしました。

homieの社内報「ほみろぐ」

岡本：最初のメンバーが書き始めてから、気づいたら自然とリレー形式になって、ほかの社員も続々書いてくれるようになっていました。現在は新たに加わったメンバーによる自己紹介と、芝が書いた会社誕生のヒストリーですね。「ほみろぐ」を始める前は、発信することへの抵抗というか、温度感に差があるのではと心配していましたが、書きたいことを書ける場になるよう心がけたことで、読んだ社員からの反応がたくさん寄せられ「実際に書いてみると楽しいね」という声も上がるなど、小さな楽しみになったようで広報としてもうれしいです。

ーー社員の方の、意外な一面が見られた自己紹介はありましたか？

芝：一番印象深かったのはあるエンジニアの自己紹介でした。自分のことをウミガメと称して「ウミガメ a.k.a.カタダです」と語り出して、ウミガメの生態について延々と書くという内容で、自己紹介か何なのかもよく分からない（笑）。よく分からないけれども彼の性格をよく表していましたね。何でも書ける、表現できる場所として使ってほしかったから、こういうのも全然ありだなと思いました。

社内で話題になった“ウミガメ”の自己紹介

岡本：ウミガメにはみんな爆笑してましたね（笑）。社内報を通じてお互いに「こんな趣味あったんだ」と気づいたり、プライベートな話のタネになっていたりして会話が増えました。

ーーまだ導入されて間もないですが、感じられた変化などはあるでしょうか。

芝：直接話す機会のないメンバーの人となりが伝わるようになったのは、明らかに感じますね。もともとコミュニケーションを積極的に取るメンバーが集まっている組織ですが、以前に比べるとどうしても減ってしまってますから。それを補う意味でも一緒に働く人を理解する重要度は高まっていると思います。

最終的には「ほみろぐ」でミッションやバリューを発信し、浸透できるようになれば最高だと考えています。ただ、いきなりそのような内容を発信する場にして、メンバーの筆が重くなることはしたくないので、どのような話題でミッションやバリューを伝えるべきか、いまは突き詰めているところです。

同じ価値観の集合体から、互いを理解して尊重する組織へ

ーーこれからの企業・組織運営に求められるものについてお考えを聞かせてください。

芝：企業が定めたビジョンやバリューに近い価値観を持っていたり、シンパシーを感じる人の集まりではなく、個々それぞれが抱えているビジョンやバリューを合わせたものを、うまく組織的に融合させて進んでいく会社や組織が、これからは増えていくでしょう。

コロナのインパクトは経済的側面以外に、個人の価値観の分断という面でも大きかったと思います。コロナに対する考え方の違いはいい例です。それは企業ビジョンへの共感とはまた違うベクトルの価値観で、その差異も含めてうまくお互いが理解し合える環境作りは、どの会社にも必要になると思います。「ほみろぐ」のような個人の思いを発信する場所を作ったり、その思いや行動を互いに称賛する企業文化が求められるのではないでしょうか。

Slack上へ寄せられた「ほみろぐ」へのリアクション

ーー価値観の違いを埋めるために、互いに知ることがより重要になってくるということですね。

芝：前職のリクルート時代に学んだことですが、お互いを理解しながら業務を進められれば何にも増して効率化でき、その実現のために経営陣が時間を割くと、目には見えないけれど長期的には労働生産性が改善されると考えています。

営業部門で売り上げ目標を達成すると、売上額の1％を使ってチームで旅行に行けるインセンティブ制度がありました。旅行に行ってチームのメンバーのチームワークがよくなると、次の期はさらに売り上げが上がるというサイクルが生まれる仕組みでした。そのような仕組みのないチームや会社だと、チームワークが育たないのも見てきたので。

自分の業務に没頭していればいい環境ではなく、共に働くメンバーを知ったうえで協力しながら仕事をするようにしていくことが、その組織や会社全体の生産性向上にもつながるし、組織運営という観点からも大切です。

ーー表面化した課題がない状況で社内報の導入に踏み切ったのは、相互理解の必要性を肌で感じていたからでしょうか。

芝：そうですね。導入に際して迷うことはなかったですね。社員同士のコミュニケーションがいい会社や組織はいい仕事ができるし、そのサイクルを作るためのツールだと感じたから、すぐ始めようと決められたのかもしれません。

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