「UPSIDERのGrowth Partnerって、結局どんな仕事なんですか？」
UPSIDERの選考では、こうした質問を多くいただきます。
新規営業も、既存営業もやる。でも営業だけでなく、顧客の成長を信じて、顧客と伴走する存在、それがGrowth Partnerです。
ただ、その役割や価値がまだ世の中に広く知られていないのも事実です。 Growth Partnerという職種がもつ思想、具体的な業務、そこで活躍するUPSIDER社員の姿を本記事でお届けできたらと思います。
この記事をお読みいただくことで、Growth Partnerという職種の解像度が上がり、採用候補者のみなさんが「自分のキャリアの次に進む一歩」「どんな未来が描けるのか」までイメージしてもらえるようになったら嬉しいです。
今回はGrowth Partnerチームを率いる3人が、Growth Partnerの仕事のリアルを語りました。
米田 陽介 (Kome): VP of Growth
2007年、楽天に新卒入社。楽天グループ最年少執行役員、楽天野球団の社長などを歴任し、2024年にUPSIDERへ。40歳を目前に「自分の限界を越えたい」と、大企業からスタートアップへ初の転職を決意。
鈴木 啓介 (Keisuke): Growth Partner Groupマネージャー
2018年、株式会社パソナに入社。企業の経営課題をプロ人材の活用で解決する顧問サービスの営業として、ベンチャーから大手まで幅広く担当。2024年、UPSIDERの壮大なミッションと、カオスのなかでも事業へ貪欲に向き合う社員の姿に惹かれジョイン。趣味は日本酒を片手に、自宅の家庭菜園で採れたミニトマトや大葉で居酒屋メニューを作ること。
田尻 雄紀 (Taji): Growth Planning Groupマネージャー
2017年、株式会社ディー・エヌ・エーにエンジニアとして新卒入社後、ビジネス職へ転身。2022年、UPSIDERの「常に挑戦し続ける文化」と「一緒に働く仲間の魅力」に惹かれジョイン。Growth Partnerマネージャーを経て現職。元高校球児で、趣味はラーメン屋巡りと、あと3県で47都道府県制覇となる一人旅。
──まずは、そもそもGrowth Partnerとはどんな役割なのか。みなさんの言葉で教えてください。
Keisuke: 「UPSIDERのGrowth Partnerは、お客さんの中に深く入り込んで、一緒に事業成長を描いていく役割です。
いわゆる“売る側”として接するのではなく、『なぜこの意思決定をするのか？』という背景からともに考えていく仕事のため、ある意味“経営伴走者”に近いポジションです。
たとえば資金調達や投資判断といった意思決定から、組織の未来像に関わることまで、非常に本質的なテーマを一緒に議論しています。」
Taji: 「UPSIDERが目指す『金融プラットフォーム』は、プロダクト単体で勝負する考え方ではありません。『この企業が次に進むために、自分たちはどう伴走できるか』を常に考えていきます。
そして、その最前線でお客様と向き合う代表的な存在が、Growth Partnerだと思っています。」
Kome: 「私は楽天時代、楽天市場で多くの中小企業の皆さんの挑戦を支えることにキャリアの原点ともいえるやりがいを感じていました。 Toru（UPSIDER 代表取締役）と話した時、『UPSIDERも挑戦者を支えるという根本的な思想が同じだ』と強く感じたんです。
しかも、その支える手段が、企業の成長に不可欠な金融という点に、とてつもない可能性を感じました。私たちは“お客様のためなら何でもする”というスタンスで、挑戦や意思決定に伴走し、その土台を支える存在そのものなんです。」
──先ほど「お客様のためなら何でもする」というお話がありましたが、具体的にはどのような仕組みなのでしょうか？
Taji: 「仕組みは非常にシンプルで、一人のGrowth Partnerが、一社のお客様の最初から最後まで、すべてに責任を持つということです。
一般的なSaaS企業でよく見られるような、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスといったはっきりとした分業は、UPSIDERにはありません。」
Keisuke: 「そうなんです。リードがなければ自分で見つけにいきますし、フィールドセールスのように提案し、受注まで責任を持つ。
そして、導入いただいた後もカスタマーサクセスとして、お客様の事業が成功するまで徹底的に伴走する。それが私たちのスタイルです。」
──なぜ、「分業をしない」という仕組みを採っているのでしょうか？多くの企業が効率化のために分業制を採用していますよね。
Keisuke: 「まさにその『効率化』の先に、私たちが避けたい未来があるからです。分業制のモデルは確かに効率的ですが、一方で、仕事が「目的のないタスク」に分解されてしまう危険性をはらんでいます。
例えば、『今月の商談件数』というKPIだけを追いかけていると、『この商談、何のためにやってるんだっけ？』という状態に陥りがちです。極端な話、『顧客の名前は覚えてないけど、商談件数は達成した』という状況も起こりうる。そうなると、顧客との関係性は積み上がらず、ひとつひとつの接点がただの“イベント”として消費されていくだけ。
営業本来の“面白さ”である、お客様について深く『考え』、課題と解決策を『つなげ』、そして大きな裁量を『任される』という感覚が、そこからは失われてしまいます。」
Taji: 「私たちは、自分たちのことを『伴走者』だと本気で思っています。そのためには、お客様である経営者と同じくらいの熱量で、その事業に向き合わなければならない。その事業が持つ『意義』を、心から理解していないと、本当の意味での伴走はできません。
だから、分業によって得られる効率性よりも、一人の人間がお客様と深く向き合い、信頼関係を築くことの方が、もっと重要だと考えているんです。正直に言えば、このやり方は非効率に見えるかもしれません。表面的なコストパフォーマンスで言えば、分業制に劣る部分もあるでしょう。」
Kome: 「そうですね。その非効率さを承知の上で、あえてこの道を選んでいます。なぜなら、お客様の成功という『意義』こそが、私たちの熱量の源泉だからです。ただし、もちろん非効率なままで良いとは思っていません。
その前提のまま、どうすれば分業制と同等、あるいはそれ以上の効率性を出せるか。その答えの一つがAIの活用です。
私たちは、AIを使って、人間がやるべきではない作業を徹底的に効率化させています。まだ道半ばではありますが、完全な分業化をしなくても、テクノロジーの力で高い生産性を実現できると信じています。
そして、そうして生み出した時間を、私たちは『お客様の成功』という最も重要なことだけに、注ぎ込むんです。」
──その厳しい環境で、具体的にどのようなスキルが身につくのでしょうか。
Kome: 「市場価値って、小手先のスキルリストじゃないと思うんです。『このツールが使える』とか、そういうことではなくて。本質は、『どんな不確実な状況でも、事業を前に進められるか』という一点に尽きる。
我々がGrowth Partnerに求めているのは、単なる営業スキルではなく、事業を構想し、仲間と共創し、やり遂げるという『事業家としての突破力』なんです。」
Taji: 「Komeさんの言う『事業家としての突破力』の根幹にあるのが、お客様のビジネスモデルを骨の髄まで理解する力ですね。私は前職のDeNAでエンジニアからビジネス職まで経験しましたが、それでもUPSIDERで得られる事業への解像度は桁違いです。
以前は自社の事業という限られた視点でしたが、ここでは経営者本人と対等に、彼らの事業のダイナミクス、つまり『なぜこのビジネスが伸びているのか、あるいは停滞しているのか』という本質を議論できる。完成された商品を売るのではなく、お客様の課題を起点に、時にはプロダクト自体を創り変える提案までする。
だからこそ、SaaS、D2C、製造業…あらゆるビジネスの成功法則が、血肉となって蓄積されていくんです。」
Keisuke: 「そのレベルの提案をするためには、日々の実行力が問われます。例えば、複雑な要因が絡むBtoBの意思決定を、粘り強く、しかしスピーディーに受注まで導く『案件完遂力』。
そして、まだ世の中にない『UPSIDER AI経理』のような新しい概念の価値を、お客様と共に描く、『共創力』。
これらは、ただの御用聞きでは絶対に身につかない。お客様の未来に本気でコミットし、泥臭く手を動かし続けた結果、初めて手に入るスキルなんです。」
Kome: 「楽天の急成長を間近で見てきたからこそ、個人の圧倒的な成果がどう事業を、そして組織を創っていくのかを肌で感じています。そうやって現場で成果を出した人間には、自然と次の舞台が用意されます。
一つは、強い組織を創り、人を育てることで事業を拡大させるマネジメントの道です。例えば、入社3ヶ月で4名程度のチームリーダーへ、その半年後には20名を率いるマネージャーへと、最速で影響範囲を拡大していくキャリア。
そしてもう一つが、自らの手で事業を創る道です。『この人に任せれば、新しい事業も立ち上げられるんじゃないか』と、Growth Partnerから事業責任者へとキャリアが繋がっていく。
どちらの道も、決められたキャリアパスを歩むのではなく、自らの実力で次の挑戦の扉をこじ開けていく。これこそがUPSIDERでのキャリアの醍醐味ですね。」
──お話を伺っていると、スキルや仕組みだけでなく、Growth Partner自身の「在り方」が非常に重要だと感じます。
Keisuke: 「まさしく。僕がぶつかった『信頼の壁』がその象徴です。ただプロダクトを説明するだけでは、お客様は心を開いてくれません。特にCFOのような方々は、対等に話すだけでも難しい。
そこで僕は、プロダクトの話をするのを一度やめました。
ひたすらお客様の事業、業界、そしてその方のキャリアについて聞き、学び、自分なりの考えをぶつけてみたんです。
最初は煙たがられたこともありました（笑）でも、諦めずに続けるうちに、『Keisukeさんは、うちの会社のことを本気で考えてくれてるんだな』と認めてもらえました。
結局、『何を言うか』以上に『誰が言うか』が人の心を動かすんだと、痛感しましたね。」
