「安定していること自体が、逆に怖くなったんです。」

貿易商社・Indeedを経て、シェアダインへ。本間太一は、環境を変えながら自分を鍛え続けてきました。AI化が進み「人の価値」が問われる今、料理人の力を社会にひらくCHEFLINKの可能性に惹かれ、あえて“仕組みが整っていない”拡大フェーズへ。営業組織の最適化と売上最大化に挑む本間に、これまでの選択と今の覚悟を聞きました。

1. 自己紹介

本間 太一（ほんま たいち）

クライアントグロース部 部長（Head of Sales）／34歳

略歴（サマリ）

東京理科大学（電気工学専攻）卒。研究職の適正に悩み、学部卒→ビジネス領域へ

岩谷産業：東南アジア向け冷媒ガスの貿易（2年）

Indeed：広告営業 5年＋責任者（Director）5年

新規／既存、SMB／エンタープライズ、直販／パートナーセールスを現場・マネジメント両方で経験

今のミッション

・営業組織の最適化

・売上最大化（足元の売上も、未来の売上も）

プライベートでは、キャンプ・ベイスターズ・料理が好き。生活はかなり朝型で、4時に起きて動く日もあります。

2. 「理系→貿易→広告営業」全部“逆張り”だった

そのキャリアは、理系専攻から一転してビジネスへ、さらに貿易から広告営業へと、躊躇なく舵を切ってきました。

「安定が怖くなって転職したり、議論でも反対側から入って考えたり——気づいたら逆張りが染みついていましたね。」

岩谷産業では東南アジア向けの貿易に従事。そこで感じたのが、「このまま安定に乗っていていいのか」という違和感でした。

「安定していること自体が、逆に怖くなったんです。“このままでいいのか？”って。」

その後飛び込んだIndeedでは、現場の広告営業から、組織責任者（Director）までを10年かけて経験。新規・既存、SMB・エンプラ、直販・パートナーセールス——営業の主要な型を一通り、現場とマネジメントの両方で積み上げました。

3. シェアダインを選んだのは「手触り感」と「人」だった

転職先としてシェアダインを選んだ理由は、大きく2つあると言います。

理由①：事業モデルに“人の価値”を感じた

AI化が進み、人が担う価値が問い直される時代。そんな中で本間が惹かれたのが、CHEFLINK（CL）の強さでした。

・コモディティ化したビジネスが多い中で、燦然と輝いて見えた

・AI時代だからこそ、人（料理人）の価値を中心に据える事業だと感じた

「“人の価値って何だろう”と問われる時代に、CLの凄みが輝いて見えたんです。」

理由②：決め手は“人”。そして、拡大フェーズのカオス

もう1つが「人」。選考で会った経営陣、マネージャー、現場のメンバー、投資家——関わる人たちに一貫して魅力を感じたと言います。

「会った人が、全員素敵だった。自分の30代を投資しても後悔しない会社だと思えました。」

加えて、本間にとっては“整っていない”こと自体が挑戦の余白でした。

・“負（不）”が大きい業界課題に立ち向かえる

・仕組みが整っていない拡大フェーズで、意思決定が事業に直結する

・制約が少なく、経験を活かしながら未知にも挑戦できる

「仕事に“手触り感”を持てる。熱く、たくさん仕事ができそうな環境だと思いました。」

4. 「自分の30代を投資できる」と思えた会社

最後に、本間が何度も口にしたのが「30代という時間を投資する」という言葉でした。

転職は、単なる環境変更ではなく“投資判断”でもある——そう捉えているからこそ、選考で出会った人や事業の本質を丁寧に見極めたと言います。

「自分の30代を投資しても後悔しない会社だと思えました。」

事業モデルの面白さだけではなく、経営陣から現場まで一貫して感じた「この人たちとなら勝ちにいける」という確信。さらに、拡大フェーズのカオスの中で意思決定がダイレクトに価値に繋がる“手触り感”。

その両方が揃っていたことが、シェアダインを選んだ決定打だったそうです。

5. Head of Salesとして、いま向き合っていること

現在のミッションは「営業組織の最適化」と「売上最大化」。

短期の売上を伸ばすだけでなく、未来の売上をつくるための“型”や“仕組み”も整えていく——それが本間の役割です。

本間が今いちばん向き合っているのは、営業組織そのものを「伸び続ける仕組み」に変えていくことです。売上を追うことはもちろん、その裏側にある“プロセスの健全性”を高めないと、拡大フェーズではいずれ無理が出る。だからこそ本間は、事業者／シェフ目線で健全性の高いプラットフォームづくりを、営業組織のテーマとして掲げています。

「ユーザー体験は“ウェット”であるべき。でも、運営や組織は“ドライ”に仕組み化しないと続かない。両立させながら前に進めたいんです。」

「ウェットな体験」と「ドライな仕組み」を両立させる——言い換えると、現場の手触りを失わずに、再現性のある型に落とし込むこと。そのために本間がまず着手しているのが、営業の分業やKPI、商談品質、育成、情報共有といった“当たり前”を、いまのフェーズに合わせて組み替えることでした。

「今のやり方を前提にしない。“今”と“未来”にとってベストな方法を、疑いながら探したいんです。」

取り組みの中心にあるのは、属人化をなくし、持続性の高い仕組みに落とし込むという発想です。誰かのスーパープレイに依存して売上を作るのではなく、チーム全体で同じ基準・同じ情報で意思決定できる状態へ。だから、議論のスタートはいつも「感覚」ではなく「データ」から始めます。

「状況をデータで明らかにして、問題→課題→打ち手の順で整理する。そこを飛ばすと、打ち手が“気持ちの良い施策”になってしまうんですよね。」

さらに本間は、「足し算の改革」だけではなく「引き算」もセットで考えるべきだと言います。新しい施策やオペレーションを積み上げるほど現場は疲弊する。だから、やることを増やすなら、同時に“やらないこと”も決める。

「足すなら、引く。やらないことも意思決定する。そうしないと、組織は回らなくなります。」

そしてもう一つ、改革の鍵として挙げるのが「メンバーのリーダーシップを抜擢すること」。トップダウンで整えるだけではなく、現場から主体的に改善が回る状態をつくるために、権限と期待を渡していく。

「メンバーが“自分ごと”で事業に関われるようにしたい。誰かに任せきりにせず、リーダーシップを抜擢して、前に出てもらうんです。」

営業組織の最適化とは、売れる人を増やすことでも、管理を強めることでもない。事業者／シェフにとって心地よい体験を守りながら、会社として拡大していける“健全な仕組み”をつくること——本間が描く「最適化」は、その先にあります。

6. “GROW OR DIE”——成長は全員の責任

本間が最も共感するValueは GROW OR DIE。

・会社の成長＝人の成長

・会社が伸びるも死ぬも“人”次第

・メンバーの成長はMgrの責任

「決めたことを本気でやって、当事者意識を持って、傍観しない。それが揃えば個人も事業も必ずGrowする。」

そして最後に、こんな言葉で締めくくりました。

「皆で遠くに行くためにも、皆で成長してぶち上げましょう。」

7. 一緒に働きたいのは、こんな人

・当事者意識を持って、手を動かしながら考えられる人

・カオスを嫌わず、仕組みづくりを楽しめる人

・決めたことをやり切り、学び・改善のスピードを上げられる人

・現場（シェフ/事業者）へディープダイブすることが好きな人