「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」

このビジョンを掲げ、デジタル化が進んでいない伝統的な産業にインターネットを持ち込むことで、数多くの「当たり前」をアップデートし続けてきたラクスル。プロダクトが持つ圧倒的な利便性を武器に、顧客の経営課題により深く、より広く入り込んでいく今、私たちが最も注力している領域の一つが、大企業の複雑な課題を解決する「エンタープライズ事業」です。

今回お話を伺ったのは、ラクスル事業本部 エンタープライズ事業統括部で事業開発部（BizDev）の部長を務める藤林さん。
2018年に正社員・新卒1人目としてスタートアップに飛び込み、わずか4年で経営戦略室長まで駆け上がった藤林さんは、なぜ次なる舞台にラクスルを選んだのか。入社後に直面した「これまでの正解が通用しない」という壁、そしてそれを乗り越えて見出した「マルチソリューション戦略」の真髄について、じっくりとお聞きしました。

経営を変えなければ、業界は変わらない。ラクスルを選んだ「必然」の理由

── まずは藤林さんのキャリアの歩みから教えてください。

藤林：2018年に、学生インターンをしていたスタートアップに新卒1号社員として入社しました。インターンはしていたものの、本当は大手企業志望でした。外資系のIT大手企業に入社する予定だったのですが、最終的にスタートアップに行くという決断をしたときは、親に泣かれました（笑）。
決め手は、上司となる当時の社長が、0から1を生み出す「高エネルギー生命体」のような圧倒的に優秀な方だったことです。「三つ子の魂百まで」ではないですが、社会人としての最初の上司が今後の人生に大きな影響をもたらすのではないかと考え、この人の下で働きたいと決めました。
入社してから、社長の「結果を出すための狂気的な実行強度」を目の当たりにし、私も会社の隣にマンションを借りて、2秒で出社できる状態にしたり（笑）、社長と同席したMTGではプレゼンやQ&Aの対応を録音し、移動中に繰り返し聞いたりしていました。社長の面倒見がよかったこともあり、お客様との打ち合わせ後に、「なぜあの時ああ言ったのか、どうしてこう言わなかったのか？」と毎回質問攻めにしても丁寧に解説してくれたことを覚えています。この選択は、今の自分の血肉になっており、間違っていなかったと思っています。
その会社では経営企画代行・業務改革・IT戦略立案など、不動産業界に特化したコンサルティング、建物管理業界の負を解決するためのプロダクトの立ち上げを経験し、事業責任者を経て、最終的には経営戦略室長として全社戦略の策定や実行支援を担うまでになりました。

── 順風満帆に見えますが、そこからなぜラクスルへ？

藤林：突き詰めると「プロダクトの提供による業界変革の限界」を感じていたからです。大変ありがたいことに、自ら立ち上げたプロダクトは主要な大手建物管理会社様に導入されるまでに成長しました。しかし、外部の人間としてプロダクトやコンサルティングサービスを提供するだけでは、チェンジマネジメントを推進することは難しい。業界を根本から変えるには、業界に属する1社1社の「経営」そのものが変わる必要があると痛感しました。
産業の構造変革や業界再編のための有力な手段にM&Aがあり、内製で業界変革を志す新規事業を立ち上げながら、同時にM&Aを連続的に行って非連続な成長を遂げているラクスルに、当時から一目置いていました。前職にいた頃から松本（現・取締役会長）や永見（現・代表取締役社長）の対談イベントなどに足を運ぶほど、前提を疑い新しい挑戦を繰り返すラクスルに憧れを抱いていたんです。
選考プロセスでも、松本や永見といった経営陣の話にとどまらず、BizDevの方々の「仕組みを変えて世界をもっとよくする」というビジョンの実現に対する熱量に触れて、自分のこれまでの経験を活かしつつ、さらに高い視座で「業界の仕組みを書き換える」という挑戦をするならここしかない。そう確信して入社を決めました。

垂直（バーティカル）から水平（ホリゾンタル）へ。「バーティカルSaaS」の経験が通じなかったアンラーニングの苦闘

── ラクスル入社後は、どのような役割を担ってこられたのでしょうか。

藤林：2023年4月に入社し、最初はエンタープライズ事業のGo-To-Marketを担当しました。半年後にセールスマネージャー、さらに半年後に事業開発部の部長となり、現在はエンタープライズを起点としたM&Aも含め、事業全般のグロースを担っています。

── 入社から現在まで、凄まじいスピード感ですが、前職での経験がそのまま活かせたからでしょうか？

藤林：実は、前職との違いに直面し、これまでの考え方を変えていくための「アンラーニング」が非常に大変でした。前職では不動産業界に特化した「バーティカルSaaS」を開発・運営し、コンサルティングを起点に、お客様の懐に深く入り込み、サービスを作っていました。しかし、ラクスルはあらゆる業界を横断する「ホリゾンタル」なサービス展開をしており、オンライン上でのトランザクションごとに収益が発生するECビジネスを主としています。さらに、ECは仕入れ・製造・在庫・配送といったリアルなオペレーションを伴いますので、事業の考え方/捉え方はより複雑で、難しいものです。
私は前職同様に顧客ごとに最適なセールスやプロダクト機能の提供、カスタマイズを前提とした大型案件の連続的な獲得を考えていたのですが、行き過ぎるとラクスルの強みである拡張性を阻害してしまいます。これまで通り、顧客の懐に入り込み大手企業の課題に対して高い解像度を持ちつつ、ラクスルの強みにレバレッジをかけていくための発想を持つ。この思考のチューニングが必要不可欠でした。
様々な試行錯誤を経て打ち出したのが、現在のエンタープライズ事業の柱となっている「マルチソリューション戦略」です。

顧客のインサイトをサービスに昇華する、マルチソリューション戦略

── 「マルチソリューション戦略」とは、具体的にはどのような戦略なのでしょうか。

藤林：ラクスルには「チラシ・名刺・のぼり旗・パネル・ダンボール・ノベルティ・アパレル」といった素晴らしい「商品」こそありますが、それらをただEC上でお客様に提案するだけでは大企業の複雑な課題は解決できません。また、ラクスルを使っていただける人は様々で、人事部・総務部・マーケティング部・営業部など多岐にわたります。既存のプロダクトアウトな手法ではなく、それぞれの顧客のインサイトを深掘りし、顧客の課題を解決するための「ソリューション」を連続的に作らなければならないと考えていました。
例えば、最初に立ち上げた「パーソナライズDM」や「エリアマーケティング」。大手企業にとってオフラインマーケティングの予算は年間数億円~数十億円と大きいものの、Web広告のようにPDCAを回せないと諦められていた領域でした。特にDMについては、郵送料金の値上げやエネルギー価格の高騰などに合わせて費用が上がり、広告主はDMからの撤退かDMの効果を最適化する必要性に駆られていました。ここにラクスルの仕組みを導入し、「誰がいつ郵送DMを読み取ったのかが分かる」、「DMの送付先ごとに、最適なタイミングでパーソナライズな訴求をできる」、「データに基づいてエリアごとの認知から行動までの顧客の行動変容を一気通貫でサポートする」ソリューションを構築しました。いずれも立ち上げ1年目で、数十億円のグロースを実現できています。
また、最近立ち上げた「展示会出展支援サービス」も同様です。展示会は重要な顧客獲得チャネルの1つですが、お客様が前日の夜遅くに勤怠を切って会議室に集まり、社員総出で100~1,000部程のチラシやノベルティを、トートバッグに袋詰めする作業を行うような実態があったんです。展示会に出展するとなると、数百のタスクが発生しますが、それらを全て顧客サイドに負担を強いてしまっていました。

── 私も経験があるので、この作業の負担の大きさには非常に共感します。

藤林：展示会出展支援企業や個人事業主は増えつづけていますが、展示会出展を企画から支援できる会社は少なく、さらにオペレーションがヘビーなため、支援会社は年に何十回も出展する企業に特化しています。展示会市場では、業界構造の「負」がゆえに、需給のバランスが大きく崩れており、それがゆえにお客様が我慢を強いられているこの「負」を、印刷、ノベルティ、配送など、ラクスルのアセットを使いつつ、バリューチェーンを見直すことで解決しました。こうした顧客の課題を起点に、ラクスルのアセットも最大限活用しながら連続的にソリューションを立ち上げていくことによって、お客様に提供する価値を最大化していきます。

ハンズオンから「仕組み」の経営へ。PMIで得た新しい武器

── お話を聞いていると、藤林さんは非常に現場感の強い方という印象を受けますが、ラクスルで壁にぶつかった経験はありますか。

藤林：非常に印象深いのは、グループ会社のPMIです。それまでの私は、ああでもないこうでもないと、自らの手を動かしながら、課題を特定し解決していくハンズオンのやり方を重視していました。
当時はエンタープライズ事業の事業開発の責任者として5つのソリューションの立ち上げやグロースに一定程度の時間を投下する必要がありました。そんな大変な中で、執行役員としてPMIをやり切る必要があり、経営陣からの「自分が直接手を下すのではなく、組織を動かして変革を起こせ」というメッセージを汲み取りました。

── ハンズオン型だった藤林さんにとって、一歩引いてハンズオフに徹するのは、もどかしくもあったのではないですか？

藤林：ハンズオン×実行強度を武器にする私にとって、感覚としては、「両腕を縛られ、さらに目隠しまでされてサッカーをしている」ようなもどかしさがありました。
でも、その経験を通じて「自分がどうするか」ではなく「事業の重心を見極め、どの顧客セグメントやチャネルにリソースを再配分していくか」、「どのような目標設定をしたら人や組織が意図した方向に動いていただけるか」へと、強制的に視座が引き上げられました。直接現場にいなくても事業が回る環境を構築したことで、結果としてPMIも成功し、事業は大きく成長しました。自分の中に「ハンズオフの経営」という新しい武器を手の内化できて、大きな転換点となりました。

── 組織と共に、ご自身も進化し続けているのですね。

藤林：ラクスルでは様々なチャレンジを任せていただき、自分が心の底から尊敬できる経営陣・事業経営者の方々から多くのインプットをいただけるので、日々学びが多くアップデートできています。自分が言うことが先週と全然違うといった「朝令暮改」も多々発生させてしまっているかもしれません（笑）。
ラクスルのエンタープライズ事業は、今まさに顧客価値を最大化し、その対価としての売上や売上総利益を倍々成長させていくフェーズにあります。この数年で、私自身が見られる経営の時間軸は格段に長くなりましたし扱える成長ドライバーも増えました。既存の考えや常識を壊すことを恐れない「変革型」のBizDevとして、常に自分をアップデートし続けられるこの環境は、事業経営をやりたい人にとって最高の場所だと思います。

目指すのは「産業のOS」。背中合わせで戦える「専門家」、求む！

── 藤林さんが描く、エンタープライズ事業の未来像について教えてください。

藤林：私たちが最終的に目指しているのは、産業のインフラ、つまり「産業のOS」になることです。
会社経営には、購買管理やマーケティング以外にも、セールス、人事、労務、会計といった幅広い領域があります。AIを前提に、大手企業のあらゆる支出と業務プロセスを可視化し、コストを最適化するだけでなく、そこから得られるデータを元に新しい付加価値サービスへと広げていきたいです。なぜなら、会社経営の視点に立てば、印刷・広告・購買といった供給側の都合で分解されていることは非効率でしかないからです。顧客の「売上を上げたい」「費用を削減したい」「業務プロセスを効率化したい」といった顧客ニーズを起点に横串で統合していく未来を作りたいです。
ラクスルは膨大な顧客基盤と信頼を持っていますが、「印刷のラクスル」から短い時間軸では「販促品の購買プラットフォームのラクスル」、中長期では「会社経営のOSのラクスル」となれるように、様々な新規サービスをM＆Aか内製かは問わず、顧客起点で立ち上げてグロースさせていきます。これほどワクワクするBizDevのフィールドは他にないと思っています。

── どんな人と一緒に、その構想に挑みたいですか？

藤林：シンプルですが「事業に対するオーナーシップ」と「狂気的な実行強度」を持っている方です。AI時代、比較的どんなことでも手軽に始められて作れるようになってきましたが、だからこそスキルとかではなく、何が起こっても自らの責任だと思って事業を立ち上げ・成長させられるマインドセットがより重要になっていくと思います。結果を出すために、市場、顧客、競合など事業に関するありとあらゆることに対して高い解像度を持ち、事業を伸ばすために全ての責任を背負い、セールス・マーケティング・オペレーション・サプライチェーン・M&Aなどのどんなドライバーでも使いながら、最善の1手を高い強度で打ち続けられる人が重宝されるのではないでしょうか。
ラクスルが産業インフラ/経営OSになれるポテンシャルを信じ、その北極星に対して高い実行力で物事を進められる方と一緒に働きたいですね！

── 最後に、藤林さんにとって仕事とは何でしょうか？

藤林：生きる意味だと思っています。「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンに向かって、産業の構造変革や業界再編に取り組む今の仕事は、自分が人生をかけたいと思えるほど、好きですし、めちゃくちゃ楽しいです。
一方で、M&A等、自分が手の内化したことが増えてきたり、AIの進化もあって、「肥大化した自分」を認識することが増えてきました。トライアスロンもはじめましたが、泳いだり走ったりして、自分の肉体の限界を知り、正しく自分自身を認識するように「身体性」を取り戻すことも大事にしています。
ラクスルは、事業経営者を輩出し続けている環境です。0→1、1→10、10→100まで、あらゆる事業フェーズで様々なドライバーを駆使して事業を立ち上げたい・成長させたい。そんな志を持つ方にとって、ラクスルは最高の環境だと約束します。

編集後記

インタビュー中、藤林さんは仕事は生きる意味ですと屈託なく笑っていました。しかしその裏には、産業変革に真正面からぶつかり、自分の過去の成功体験すらも捨て去って「最適解」を追い求めるストイックな姿勢があります。

「垂直（バーティカル）」な深さと「水平（ホリゾンタル）」な広さを兼ね備え、さらにはM&Aという強力なエンジンをも駆使して産業を塗り替えていく。「事業を立ち上げて終わり」ではなく、こうした様々なレバーを用いて事業を伸ばし、市場や社会にインパクトのある変革を起こすことで、価値を創り続ける。

そんな事業開発環境・キャリアを求める方にとって、ラクスルには、想像を超えるスピードの成長と、まだ誰も見たことのない景色が待っています。

🤝藤林さんと共に、「産業のOS」を創り上げる熱量に共鳴する方を、心よりお待ちしています。