松本 啓志（Hiroshi Matsumoto）

2014年4月マイネットに新卒で入社。ゲームサービス事業の立ち上げに携わり、「買取・仕入モデル」のフレーム構築に尽力。複数タイトルのプロデューサー、組織急拡大フェーズでの人事採用責任者を経て、2018年7月よりAI＆RPA戦略を担うAIスタジオ長に就任。2019年には、事業戦略部長として、ゲームサービス事業の構造改革を牽引。
2020年3月マイネット取締役、マイネットゲームス代表取締役社長に就任。

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インターネット領域で事業創りの力を身に付ける

新卒初の取締役にわずか6年で就任された松本さんですが、
就職活動はどのような軸で行っていたのでしょうか。

私は高校生の時、家庭の事情で金銭的に苦しい状態になって、通っていた進学校の同級生の中で唯一大学進学を諦めています。卒業後は一度東京に働きに出ましたが、なかなかうまく行かず心身ともに体調を崩してしまい、地元に帰ることに。しばらくは、これからどう生きていこうかなあと途方に暮れていました。その後幸運にも、たくさんの方の助けで家庭の経済状況が安定したことをキッカケに、再度大学進学の選択肢を得ることができました。

この原体験がもとで、当時は教育問題や貧困問題などに関心を持っており、大学もその分野の勉強ができる早稲田大学教育学部社会科に入学。就活の際にも課題意識や興味関心は変わりませんでした。

最初はビジネス方面を考えておらず、国家公務員や非営利団体を見ていました。ただ、実際に働く方の話しを聞いていく中で、それらの仕事は目の前の一人一人に寄り添う取組みであって、社会課題の根本治療に直結する取組みとは異なると思ったんです。

であれば、本質的な課題解決ができるようになるためにはどうしたらいいのだろうと考えました。当時、世の中へ大きな影響を与えているものについてアレコレと調べる中で、GAFAの急速な社会的影響力の拡大に着目しました。スマートフォンデバイスのシェア拡大も後押しし、今後オンライン領域はますます必要不可欠になると確信し、その領域で自分が事業を作って課題にアプローチしていけるようになろうと決意。それからは就職活動で見る領域をシフトし、大学3年生の12月には「人を軸としたオンラインサービス領域で急速成長でき、20代で経営者になれる環境で働きたい」という明確な軸が出来上がっていました。

選考を受けたのはマイネットのみと伺いましたが、具体的にマッチしていると思った点はどこですか？

「人」を軸にしたオンライン領域へと事業展開しており、社長をはじめとした幹部陣が優秀で今後の成長可能性を強く感じたことはもちろんですが、一番マッチしていたのは「働く人」ですね。

誰しもそうだと思いますが、私は特に不誠実な人が苦手で、対人関係でストレスを抱えてしまいがちなんです。自分が最高のパフォーマンスを出し続けるためにも、誠実で気持ちのいい人たちに囲まれて働きたいと考えていたので、就活では社員との会話をできるだけ心がけていましたね。マイネットも6～7人とお話しさせてもらって、「ああ、気持ちの良い人が多いな」「ここだったら思い切り集中して働けるな」と思い、迷いなく選考を進めました。

キャリアアップの秘訣は“ロケット鉛筆”

入社後は1年ごとに様々な領域に挑戦されています。
領域が変わる中で大変だった点や工夫された点はありますか？

新しい領域に関するキャッチアップにはエネルギーを使っていました。

例えば初めて人事関連業務に取り組んだ時には、「300人規模の上場ベンチャー企業の人事ってどの程度の水準を要求されるんだろう」といった、目線感やバランス感がわかりませんでした。一般論はわかっても肌感がありませんでしたから。そんな時、社長や当時の先輩から「コミュニティに飛び込みなさい」とアドバイスをいただき、すぐに近い規模のIT企業の人事コミュニティに飛び込んだんです。そこで知人をたくさん作って、人事としてのレベル感を学びました。

役職も大きく変化されています。
目覚ましい活躍の中で意識するキャリアアップの秘訣を教えてください。

「ロケット鉛筆をイメージしながら働くこと」です。これはキャリアアップの仕組みを構造的に表しています。

基本的に、キャリアアップは1人では完結しません。シンプルな構造は上司、自分、部下の3人が登場人物。自分を軸とした場合、上司の仕事やポジションを担える状態になるとステップアップできます。ここでは、自分の業務を誰かに渡し次の仕事をもらいにいく姿勢が欠かせません。特に前者は常に意識して、自分にしか出来ない仕事をなくしたり、後輩を育てたりしなければなりません。

業務を後任に渡せたら、次は上司の仕事をもらいに行きます。この時、“実行力”と“目線”が重要です。とりわけ後者は、現状の自分ではなく上司の目線で物事を考え、上司の判断軸を意識してキャッチアップします。そうすれば、引き継ぎが終わった時には誰から見ても、実質自分が主担当になっていますよね。そして後から職位や職階がついてきます。

ただし、自分だけが良い方向へ行く意識では何事も上手くいきません。自分に仕事を渡してくれる、上司のキャリアにも意識を向けましょう。一緒に働く期間を通して上司に成果という華を持たせ、直接的な出世など、次のチャレンジへ向かってもらうのです。この過程を意識し続ければ、おのずと上司、自分、部下の全員がステップアップでき、ハッピーな状態になれます。

誤解のないように補足をすると、これはあくまでも「高い目線で働き、成果を出し続けること」を前提とした、プラスアルファのポイントです。何はなくとも、まずは目の前の仕事に集中して取り組む姿勢を大切にしましょう！

一緒に働くなら、マイネットが世の中に届けていく価値や姿勢に共感してくれる人

取締役として、これから目指すマイネットの姿とは。

事業としてではなく、会社として強い状態に変革していかなければならないと思っています。

東証一部上場企業になった過程では主力事業に集中し事業を強化する必要がありましたが、第三創業期として成長を遂げるこれからの過程では必要な要素が異なります。

現状では、まだまだ「マイネットが強い」状態ではなく「ゲームサービス事業が強い」。このままでは中長期を見据えた強い会社になれないので、会社としても強い状態への変革を遂げていくべきだと思っています。そのために現在は代表や他の役員と目線を合わせ、中長期を見据えた会社のビジョン・ミッション・バリューや、それに基づく経営計画を磨いています。

今後どんな人と働きたいですか？

マイネットは今年第三創業期を迎えました。第三創業期は会社として強くなっていく時期です。ここで大事なのは働く軸や価値観を「会社」に置けることだと思っています。「ゲームサービス事業があるから」ではなくて、「世の中に届けていく価値や姿勢に共感するから」マイネットを選んで欲しいですね。どんな事業・組織の形でも、マイネットそのものに共感し、自ら考え行動する芯の強い人と一緒に働きたいです。

マイネットが掲げているビジョンやミッションと、自分の原体験や想いを重ねて、共感できるな、気持ちよくやれるなと思えたなら、ぜひ一緒に働きましょう。