■ マネジメントの“他責”は、若手より深刻

「最近の若手は受け身だ」
「主体性がない」
「言わないと動かない」
「報連相が遅い」

こうした声は職場のあらゆる場面で聞こえてきます。
しかし、これを言っているのがマネジメント層だった場合、問題の重さは比になりません。

なぜなら、マネジメント層の“他責”は、
チーム全体のパフォーマンスを落とし、組織文化さえも蝕む力を持っているからです。

しかも厄介なのは...
本人が無自覚であること。

マネジメントとしての責務を果たさずに、
「部下の問題」「若手の問題」という言葉で蓋をしてしまう。
これが非常に多くの現場で起きています。

この記事では、マネジメントが陥りがちな“他責”の構造と、
私自身の原体験（営業時代）の事例、
そして「前例のない組織づくり」を目指す今のスタンスまで、
すべて踏まえた上で解説していきます。

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■ 他責とは何か？

「責任を相手の領域に置く」という思考のクセ

多くの人は「他責＝人のせいにすること」と捉えていますが、
マネジメント領域で問題なのは、もっと静かで気づきにくい他責。

以下のような言葉は、全部“無自覚の他責”です。

• 「言ったのにやらない」
• 「説明したのに伝わっていない」
• 「任せたけど動かない」
• 「報告がないから気づけなかった」
• 「新人が育たない」
• 「結局、全部自分の仕事が増える」

これを一つひとつ分解すると、
すべて「問題の原因を相手の中に置いている」状態です。

しかし、マネジメントというのは、
“相手”ではなく“仕組み”を整えることが仕事。

だから本来はこう考えるべきです。

• 「伝わっていない」ということは伝え方に改善余地がある
• 「任せても動かない」のは期待値が共有されていない
• 「報告が来ない」のは相談しづらい環境や、報告の構造が欠けている
• 「新人が育たない」のは育成設計が弱い
• 「仕事が増える」のは委任と権限移譲の設計に問題がある

マネジメントこそ“自責の構造”で動けなければ、組織は弱くなる。

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■ 【前職・営業時代の実例】

「私は伝えているのに、誰もやらない」

この言葉に潜む深い“他責”

まだ私が営業職だった頃、あるリーダーがよくこう言っていました。

「私はチーム全員に伝えているのに、誰もやってくれない。
　結局、自分の仕事が増える。
　なんで彼らは動けないんだろう？」

当時は私も若手で、
「確かに誰も動いていないな……」
と単純に思っていました。

しかし後になって、この言葉こそが典型的な他責マネジメントだと理解しました。

● なぜ“他責”なのか？

• 伝えた＝伝わった、ではない
• 任せた＝理解された、でもない
• 期待した＝実行される、ではない
• 指示した＝仕組み化した、でもない

「私は言ったのに」という言葉は、
裏を返せば “相手ができないのが悪い” と言っているのと同じです。

しかし、マネジメントはプロセスでは評価されない。

いくら時間をかけても、成果が出ていなければ“できていない”。

これがマネジメントの厳しさであり、
同時に「仕組みと設計」が必要な理由でもあります。

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■ 他責マネジメントが組織に与える4つの損害

① 若手が萎縮し成長しない

言うたびに責められる、怖い、相談すると怒られる。
報連相は減り、相談タイミングは遅くなり、成長速度は鈍る。

② チャレンジしない組織になる

「どうせ文句を言われるし、やらない方がマシ」
そんな空気が広がる。
挑戦ではなく“保身”が優先される。

③ 属人化が進み、リーダーの負荷だけ増える

結果的に「全部自分でやる」マネージャーが誕生。
本人は頑張っているつもりでも、組織は崩壊に向かう。

④ 仕組みでなく“努力力”で回る

これは最も危険。
努力が途切れた瞬間に業務が止まり、組織は脆さを露呈する。

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■ 他責の癖を持つマネジメントの特徴

• 正しさを証明したがる
• 相手を変えようとする
• 「忙しい」を正当化に使いがち
• 指示が抽象的・期待値が曖昧
• 任せるのではなく押しつける
• 責任より“権利”を主張する
• 部下の失敗に必要以上に反応する

こうした特徴に心当たりがあれば、
誰でも“他責マネジメント”に片足を突っ込んでいます。

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■ では、自責とは何か？

「全部自分のせい」と思うことではない

誤解されがちですが、自責とは「自分を責めること」ではありません。

自責とは、

● 変えられる部分に責任を持つ

● 相手ではなく、構造を疑う

● 再現性のある仕組みに置き換える

ことです。

優れたマネジメント層は、

• 「任せ方が悪かったかもしれない」
• 「仕組みを変えればこの問題は消える」
• 「ここは再発防止の構造を作ろう」
• 「若手が動けないのは、環境・情報・サポートの問題だ」

と考えます。

これが “構造的自責” です。

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■ マネジメントが「自責」に立ち戻るための6ステップ

① 事象を整理し、感情を排除する

責める前に、事実を言語化する。

② “相手を変える前に仕組みを変える”を原則にする

これは超重要。

③ 期待値・成果基準・判断軸の明確化

相手は「何をどうすればいいか」を知らない。

④ 任せる範囲と権限を可視化する

丸投げでもなく、過干渉でもなく。

⑤ フィードバックと伴走の文化を作る

成功も失敗も言語化し、改善につなげる。

⑥ 個人ではなく“チームでの最適化”を考える

チームはリーダーの鏡。
マネジメントの癖はチーム全体へ伝染する。

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■ 「前例のないものをつくりたい」という私自身の想い

私は、決められたレールを守るだけの仕事に、まったく魅力を感じません。
営業時代からずっと、
「どうせやるなら、誰もやってないことをやりたい」
という気持ちがありました。

そして転職してコンタクトに入った理由も、
この“前例のない組織づくりに挑戦できるタイミング”だったからです。

100名組織をつくるフェーズ。
コンピテンシーチーム制度をゼロから設計するフェーズ。
育成・評価・マネジメントの仕組みを構築していくフェーズ。

すべてが「これから」。
すべてが「未完成」。
すべてが「前例のない挑戦」。

こうした状況だからこそ、
私は本気で組織づくりに向き合っています。

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■ 私の考える“理想のマネジメント”とは

「信頼して任せられるメンバーに、権限を渡す」こと

私は、自分が何でもできるとは思っていません。
むしろ、
自分の得意・不得意を理解し、不得意を任せられる人に権限を渡すことが最適解だと考えています。

組織は「一人の優秀さ」ではなく、
「役割の最適配置」で強くなる。

だから私は、

• 信頼して任せられる
• 主体的に動ける
• 言語化し、他責にしない
• 組織を良くしたいと思っている

そんなメンバーに権限を渡したい。

任せるとは、責任を持たせることではなく、
権限と意思決定を委ねること。

権限移譲こそ、組織がスケールする唯一の方法です。

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■ 「任せる」と言うには、私自身が前例をつくらなければならない理由

私は、ただ言うだけのマネジメントには魅力を感じません。

• 指示するだけ
• 言葉だけ立派
• 何も実績がない
• 行動の背中が見えない

そんなリーダーでは、誰もついてこない。

だから私は、
前例を見せるリーダーでありたい。

行動で示し、
誰よりも挑戦し、
自ら先頭に立って切り開いていく。

そして、私の背中を見て、次のマネジメント層へバトンが渡るようにしたい。

「やれ」と言うのではなく、
「こうやる」と見せて、
「次は君が」と託したい。

そのために私自身も、
“前例のない挑戦”をやめるわけにはいきません。

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■ 最後に：

他責を手放し、自責と挑戦で組織をつくる仲間へ

この記事をここまで読んでくれたあなたへ。

もし今、

• 組織やチームをもっと良くしたい
• マネジメントの本質を理解したい
• 自分も前例のない挑戦をしたい
• 誰かのせいにするのではなく、自分の影響力で組織を変えたい

そう感じたなら、あなたはきっと“自責で動ける人”です。

私は、そんな人と一緒に組織をつくりたい。

任せられる人に、権限を渡したい。
そして、前例のない挑戦を一緒に楽しみたい。

あなたとなら、
きっと「これまでになかった組織」がつくれるはずです。

ぜひ一度、話しましょう。
前例のない未来を、一緒に作りにいきませんか？