「この会社って、上司との関係って実際どうなんだろう」
「昇進や評価ってどうなってるんだろう」
働く場所を選ぶとき、仕事内容や給与と同じくらい、もしくはそれ以上に気になってしまうのが、“人間関係”だったり“昇進や評価制度”だったり
上司との距離感、評価される基準、昇進の裏側――。
求人票には書いてないけど、いちばん知りたいのは、案外そこだったりする。
この記事では、K・ライズホールディングス（ケイライズ）が100人以上のGroup企業になる過程を、当時の空気や戸惑い、どのように変化してきたのかを、きれいごとではなくリアルに綴っていく。
あなたの「気になる」に、少しでも正直に答えたい。

意外と大変だった話
―100人を超えたあたりから、変わりはじめた空気

K・ライズ（ケイライズ）はいくつもの事業を運営している。
価値観に共感し、同じ目的と目標を共有した人たちが集まり、数人でスタートした会社は、やがて社員数100人を超える企業に成長した。
外部の方からは「すごいですね」と言われるが、会社が大きくなるにつれ多岐に渡る問題に幾度も直面してきた。

創業当初は、経営者と従業員の距離が近く、お互いの背景や価値観、悩みや成果など様々なことが見えていて、社長の考えも上司の判断も、自然と社員に伝わる距離にあった。

しかし、100人を超えてくると少しずつ「顔が見える距離」ではなくなっていく。
人が増え、部署や役職が増え、個人の価値観や背景、思想が多様化していく中で、会社の文化や空気は少しずつ変わっていく。

上司と部下のコミュニケーションの取り方一つとっても、成長を願って「自分で考えてみて」も、人によっては「教えてもらえなかった」「どうしたらいいんだろう」など、今までのやり方だけでは難しくなっていく。

どちらも間違っていないのに、コミュニケーションに少しずつズレが出てくる。
同じ会社にいながら、見ている景色が違う。
会社が大きくなる過程ではよくある話かもしれない。
いわゆる「30人の壁」「100人の壁」というものだ。

そんな中で「何を基準に評価されているのかが分からない」という部下からの戸惑いの声が上がった。
今までは、ザックリした評価制度でもお互いに何となく考えていることが分かったり、日々のコミュニケーションから納得感があった。
しかし、人が増えると「何となく分かる」が難しくなっていく。
誰が悪いわけではないのに、関係性だけがぎくしゃくしていく。
組織が大きくなるほど、様々な問題が出てくるが、K・ライズ（ケイライズ）も例外なく「評価」という問題に直面した。

信頼を築くために何を変えたのか
― "評価制度" を整えることは "信頼を築く" ことだった

評価制度はあったが、正直、社員には評価のプロセスは見えていなかった。
だから「どうすれば評価されるのか分からない」「なぜ、あの人が昇進したのか分からない」

評価の基準が見えないと、人は不安になる。そして、その不安は、想像を生む。
「社長に好かれないと昇進できないのでは」「上司と近い距離にいるからでは」といった声も実際にあった。

評価が不透明な状態では、人はどうしても想像をしやすい“関係性”に理由を求めてしまう。
そこで会社が着手したのが、評価制度の全面的な見直しだった。

元々、評価や昇進の理由は上司も社長をはじめとする役員もしっかりと持っていた。
もちろん、お気持ちだけで評価をしていたわけではないが、それが伝わっていなければ社員からすると「空気感」だと受け取られてしまう。

業績、能力、役割、姿勢――評価項目を言語化し、「ここを見ている」と明示し、評価を“空気”から“項目”へ信頼できるものに変えた。

さらに変わったのが、上司の動きだ。
評価は「つける」ものではなく、「伝える」ものへ。
期待も課題も、その場で言葉にして返す。

評価を“結果の通達”ではなく、“成長のための対話”に置き換えていっている。

「気に入られたら評価される」そんな不信感を抱かなくていいように、透明性を持った評価制度へ整えていった。
評価制度を整えることは、信頼を築くことなのだとつくづく実感する。

今、チームとして動ける理由
―評価制度を通じて変わったこと

チームとして動けている背景には、評価制度の存在が大きい。
評価制度を整えることで、業績や役割、姿勢といったものが「言葉」になり、共通認識として社内に共有されるようになる。
それは部下だけでなく、上司にとっても、自分自身の働き方や関わり方を見直すきっかけになった。

それまでの上司の役割は、「答えを出す人」「教える人」であることが中心だった。
判断し、指示し、責任を引き受ける。その姿は、管理職としての役割を全うしているとも言える。

しかし評価制度が導入されたことで、
「どう評価するか」
「どう伝えるか」
「どう育てるか」が、上司自身のテーマとして浮かび上がってきた。

もちろん、これまでも感覚的に評価や育成、伝え方が上手な管理職は存在していた。
ただ、それらは個人の経験やセンスに委ねられ、言語化され、組織として共有される機会は多くなかった。

管理職研修が始まったことで、管理職同士だからこそ分かり合える悩みや、成功事例、失敗談を共有する場が生まれた。
これまで各自が試行錯誤してきた「評価」「伝え方」「育成」が、“経験則”と“学問”の両輪で捉えられるようになっていった。

一方的に指示を出すのではなく、対話を重ねる。
正解を与えるのではなく、考える時間をつくる。

「どう思う？」という言葉が自然に出てくるようになった背景には、
管理職という仕事が「人と向き合う仕事」なのだという認識が、評価制度を通してより明確になったからだと思う。

上司と部下という関係性は、単なる上下関係ではなく、共通の目標に向かうチームとしての関係へと、少しずつ形を変えている。

みんなに伝えたい「互いに成長する面白さ」
―評価や昇進は組織が育つ「機会」

K・ライズ（ケイライズ）における評価や昇進は、単なる制度やイベントではない。
それは「結果に点数をつけること」ではなく、「組織が育つための機会」として位置づけられている。

チームやメンバーのことを考え、一人ひとりが自分の役割と向き合い、次の成長に進むための“地図”のようなものだ。

評価制度が整ったことで、自分がどこに立っていて、何を期待されていて、何を伸ばせばいいのかが明確になる。
評価されるということは、ただ認められることではない。

「あなたに期待している」というメッセージでもある。

納得のいく評価や、自分が頑張ったと自負していることをズバッと上司が「良かった」と評価してくれた時の満足感や達成感たるや。
「よっしゃ！次もやったるぞ！」とモチベーションが爆上がりだ。　
逆に、自分でも「良くなかった。」と思っているところを的確に突かれると、「やっぱりな」という納得感と、次に取る行動が明確になる。
自分では思ってもいないところを指摘されれば気付きと学びになり、納得がいかない評価だとしても、それは上司や会社が求めていることや価値観を知ることに繋がる。

評価を通して、視野が広がり、考え方や言動が変わっていく。

誰かが成長することで、その影響が周囲に広がり、やがてチームが変わり、組織全体が変わっていく。
評価と昇進は、人を測るものではなく、人と組織を育てるための仕組みである。

互いに支え、互いに学び、互いに成長していく。
その循環をつくるために、評価制度も、昇進という仕組みも、存在している。

人やチームが変わっていく姿は実に面白い。

まとめ
―「好き嫌い」で決まるお気持ち評価ではなかった

「上司に気に入られないと昇進できない」。そう感じてしまうのは、評価のプロセスが不透明だったからだろう。
人は”わからない”不透明なことに不安や不信を抱いてしまうもので、それは自然なことだ。

K・ライズ（ケイライズ）では、社員が不安や不信感を抱かなくていいように、”評価制度”を整えている。
昇進した人たちは、決して社長や上司に気に入られたから、評価されて昇進したわけではない。

日々の仕事を丁寧に積み重ね、チームのために動き続けてきた人たちだ。
評価されていたのは、距離感や”お気持ち”ではなく行動だった。

完成された完璧な企業はどこにも存在しない。
だからこそ、変わり続けている。

評価制度も、上司と部下、社長や役員との関係も未だ進化の途中だ。