こんにちは、人事の高橋です。
今回はエンジニアのインタビューです。

R&D本部　副本部長　中川雅志

中川はこの7期3QからR＆D本部の副本部長に昇格。基幹プロダクトである「GenieeSSP」や「GenieeDSP」を中心に幅広く開発を主管し、R＆D本部の開発部門全体の組織力向上というミッションにも取り組んでいます。

そんな中川のキャリアやジーニーでの課題などを聞いてみました。

上場企業が当たり前にやってるようなことをベンチャーの段階からちゃんとやってる

-改めて、ジーニーへ入社したきっかけを教えていただけますか。

もともとIT系の分野は、ゲーム開発から業務システム開発まで様々な分野を経験していましたが、アドテクだけは未経験でした。そしてアドテクは、他の開発と比べても技術難易度が高く、チャレンジをする部分が多くあり興味はありました。
面接で、工藤さん（代表取締役社長）や大塚さん（R&D本部 CIO）から、ビジョンや今後の展開などを聞いて、Made in Japanの技術で世界を本気で狙っているという話に共感したのが入社のきっかけですね。

-アドテク領域では他にも企業ありますが、その中でジーニーを選んだのは「世界で」という部分ですか？

そうですね。まずは、経営者のビジョンがしっかりしていたことと、経営の部分がしっかりしているところ。ちゃんとマイルストーンをきって、どういう風に経営していくかというのを結構重要視していたので。
あとはやっぱり「世界で戦っていく」という経営者のビジョンが一番の選定ポイントになりましたね。

また直近で業績が伸びている上、その伸び方が単純に無理な数字じゃなく、ちゃんと達成できるように筋書きが論理立っていたので、ジーニーだったら最後まで自分の力を出してやり切れるんじゃないかなと。
多分転職するのは最後になるだろうなと思って、ジーニーに決めました。

-最後の転職にしよう思ったということですが、今まではどういうお仕事をしていたんですか？

キャリアのスタートは、SIerでのシステム開発です。受託がメインで、客先に常駐してシステム開発をしていました。官公庁系のシステム開発が多くて、大小様々な開発を経験しましたが、最大で100〜200人/月のシステム開発も経験しました。
そこから、ガラケーでアプリが動くようになったタイミングで、モバイルに可能性を感じて会社を立ち上げました。25歳の時です。
技術全般を見ていて、携帯に内蔵されるアプリの受託開発と、自社プロダクトの開発の二軸で経営をしていました。

その当時、色々あって、一緒に会社を設立をして社長をやってもらっていた人が去ることになってしまったんです。
それからは、営業から始まり、採用、開発と、すべてを一人でやることになりました。
雇った人の給料を払えるよう仕事を取ってきて、その仕事をこなしてと、がむしゃらに働いていました。海外の会社と契約してプロダクトをリリースもしたんですが、時代が早過ぎてビジネスとしては成功はしなかったりと、色々ありました。
それが2008年の12月末。ちょうどリーマンショックのあたりになるんですけど、そのタイミングで役員を退任して、コンテンツプロバイダを運営する会社に転職しました。

その会社はもともと知り合いがサービスの責任者をやっていて、システムの立て直しを依頼され、最初は自分の会社をやりながら業務委託という形で手伝っていました。その後、より大きなサービスに携わりたいなという思いもあり、正社員として正式にジョインしました。
初めはSNSの開発のリーダーとして、全体のアーキテクチャや、複数プロジェクトのマネージメント、プレイングマネージャーとして、開発もリードするというなんでもやるという感じでした。

この他、スマホアプリチームの立ち上げを会社から命じられて、中国で30名規模の開発チームを立ち上げたり、ビジネス部門の部長も経験したり、色々と経験をしました。
最後は、アーキテクトを束ねる技術責任者として、1つの本部の開発部門の技術責任者をやってました。エンジニアで１００名くらい、オフショア込で３００人くらいの組織です。
そのあとはクラウドソーシングの会社を経験して、ジーニーに入社しました。

-中川さんが入社されて1年過ぎたところですね。ジーニーではどういった仕事をされてきたんですか。

入社して、いきなりマネージャーではなく、一メンバーとして開発を担当させていただきました。
アドテクの知識のキャッチアップだったり、メンバーを知る機会として、インプット期間は非常に助かりました。

その後、SSPのプロダクトのマネージャーを任せていただき、ビジネスの要件の詰めからメンバーの育成・評価といったマネージメント、他にもコード書いたり、仕様を決めたり、要件定義をしたりと手を動かしていました。

そして、副本部長として、開発組織と海外チームを見る立場となり、今に至ります。

-中川さんが今も手を動かしてるのは、自分のスタイルなのでしょうか。

そこには２つ理由があって、1つは単純に人手不足と言うのもあります。もう1つは今までの経験則もあり、私のポリシーが「現場を知らなければいけない」からです。

実際現場を知らないと正しいマネージメント判断ができないし、離れている期間が長いと感覚が美化されるというか、本当は１週間かかる作業が、１〜２日で終わる錯覚が出てしまう。
間違った指示をすると、現場のメンバーから信頼されなくなってしまいます。

アドテクは、やはりテクノロジーが命だし、技術で背中を見せないとメンバーが信頼してくれないというのもあります。ジーニーは、テクノロジーの会社なので。

圧倒的な仕事量、責任の大きさを前向きに捉えて自分の糧にしていけるポジティブシンキング

-ジーニーで働く中で中川さんが感じる課題は？

1番の課題は、エンジニアのマネジメント層が不足してる点です。

2つ目は、バランスです。
ジーニーは、他の会社と比べると体感的に３倍速。すごい勢いで成長しているし、その分プロダクトも急成長している。同時に動くプロジェクトの数も多くて、アクセル全開で進んでいます。
しかし、一定規模になるとシステムにガタはきます。立ち止まって見直すタイミングも必要ですが、ビジネスのスピードも緩められない。そこのバランスが課題かなと。

最後に、ポジティブに取り組めるかです。
ジーニーは、圧倒的に仕事量や責任が大きいと思います。
ジーニーでやっていける力量があるかどうかは、能力だけではなくポジティブに取り組めるかという点もポイントになります。

自分自身の転職理由として、ぬるま湯が嫌で、もっと自分の能力を磨いて会社や社会に貢献していきたいっていう気持ちがありました。

ジーニーは体感的に3倍くらい忙しいと思いますが、その分「やりがいがある」ってことでもあります。転職してきた人たちの中には、前の職場と比べて一瞬戸惑うかもしれません。
その「やりがい」を前向きに感じられるかは、能力とは関係ないところがあると思ってまして、圧倒的な仕事量や責任の大きさを前向きに捉えて自分の糧にしていける、ポジティブシンキングができる仲間を増やしていくのが課題ですね。

世界のテクノロジーカンパニーへ！できる確信があります！

-エンジニアメンバーをマネジメント層へ育てていくには何が必要だと考えていますか？

組織的な取り組みとしては、若手を抜擢するだとか、次期リーダー・マネージャーが育つような環境づくりを進めています。
もうひとつは、エンジニアって、マネジャーをやりたい人と、エンジニアリングをやりたい人がいて、ジーニーは後者が圧倒的に多いという現状があります。技術を極めたい尖った人材が多いんですよ。今後は、マネージャーをやりたいタイプの人を増やしていくなど、採用方針含めて、ちょっと変えていかなきゃいけないかなと思っています。

-最後に、今後の目標を教えてください！

「世界のテクノロジーカンパニーへ」というところで、そこだけ聞くと、できるのかな？と疑問に思う人もいるかもしれないんですけど、自分自身は“できる”という確信があります。早くそこに持っていきたいです。
その第一歩として、まずはアジアNo.1ですね。

やっぱりジーニーといったら、世界のテクノロジーカンパニーだよねみたいなところに早く持っていきたいというところかな。

-ありがとうございました！

こんな人と一緒に働いてみたい！こんなジーニーで働いてみたい！という方、