件名の質問は、確か10年くらい前、前職での経営幹部との会議にて訊かれまして

私は「メンバーのモチベーションを上げることですかね」って答えました。

ほいだらそれは違うと。たしか「プロジェクトを完遂させること」とか「メンバーに成果をあげさせること」っていうニュアンスの内容を教えていただいたように（おぼろげですが）覚えています。記憶に残っているということはおそらく、納得していなかったのでしょう。

私は確かそのタイミングでは、前年の評価が良かったのか、PLのポジションに置いてもらって、プロジェクトの状況報告を経営幹部に行う会議に参加し始めた頃だったと思います。評価していただいたのは本当に有り難いことだったと思うんですが、経営幹部からすると「抜擢したのに視座が低いなコイツは」と思われても仕方なかったかもしれません。

しかしながら、今思うと会社の文化というか雰囲気が自分には合わなかったんだろうなと思います。その時は全くリーダーシップ的なことを意識していなかったものの、

”皆で協調しながら頑張りたいな”

”恐怖でマネジメントするスタイルは俺の生き方には合わないな”

くらいのことは思っていました。

今なら

「うーん、問いが悪いですね。というのもリーダーシップ理論は時代とともに進化してますし、となるとリーダーにとって大事なことも、ケースバイケースで変わります。普遍的に大事なことを問われているのであれば、私には答えるのが難しいです。今私が所属している組織・チームにおいて、と限定するのであれば、実績に裏付けされた強い統率力と支配力をもってして、何が何でもプロジェクトを黒字完遂させること、あたりになるかもしれませんね。何故ならばこの組織の文化は上位下達が支配的ですし、リーダーシップにおいて自らのビジョンを持つこともあまり求められなさそうですしね。」

って皮肉を込めて言ってしまいたいのを飲み込んで

「すいません、不勉強でわからないので教えてください」

ってまずは言うのかな。（いやもちろんプロジェクトを黒字完遂することだって困難なことであって、めちゃくちゃ大事なことだってのは前提ですよ）

前置きが長くなりましたが、自習で「世界標準の経営理論」を読んでいます。

第18章 リーダーシップ理論　においては

過去の理論の変遷と、現在のリーダーシップにおいて大事な考えが整理されています。理論と実践をつなぐ文脈が収まりよく理解しやすく、自分にとっては何度も読み返したくなる１冊になりそうです。

シスナビの将来の組織体制として、管理本部は少数精鋭で臨もうと計画を立てているのですが、本著の考えがめちゃくちゃ参考になりそうです。管理本部のメンバーとも（それこそ、お互いがビジョンを共有しながら）議論を重ねて、理想のチームに辿り着く、”過程”を大事にしたいと思います。

以下引用

現在のリーダーシップにおいて最強のパターンは、「SL×TFL」の掛け合わせである可能性を示唆する。すなわち、「チームメンバー全員がビジョンを持って、全員がリーダーシップを執りながら、互いに啓蒙し合い、知識・意見を交換する姿だ」

※SL（Shared  Leadership）
「グループの複数の人間、時には全員がリーダーシップを執る」という考え。「リーダー→フォロワー」という「垂直的な関係」ではなく、それぞれのメンバーが時にリーダーのように振る舞って、他のメンバーに影響を与え合うという、「水平関係」のリーダーシップ。

※TFL（Transformational Leadership）
重視するのは「ビジョンと啓蒙」。TFLは、以下の3つの資質から構成される

1. カリスマ （charisma）：企業・組織のビジョン・ミッションを明確に掲げ、それが「いかに魅力的で」「部下のビジョンにかなっているか」を部下に伝え、部下にその組織で働くプライド、忠誠心、敬意を植えつける。

2. 知的刺激（intellectual stimulation）：部下が物事を新しい視点で考えることを奨励し、部下にその意味や問題解決策を深く考えさせてから行動させることで、部下の知的好奇心を刺激する。

3. 個人重視 （individualized consideration）：部下に対してコーチングや教育を行い、部下一人ひとりと個別に向き合い、学習による成長を重視する。

このように大まかに言えば、「明確にビジョンを掲げて自社・自組織の仕事の魅力を部下に伝え、部下を啓蒙し、新しいことを奨励し、部下の学習や成長を重視する」のがTFL。

以上

#世界標準の経営理論 #リーダーシップの理論