こんにちは。セブンデックスで事業責任者をしております、西野です。

セブンデックスでは、クリエイティブとマーケティングの力で事業課題を解決し、ビジネスの成長に伴奏する支援事業、「ビジネス・クリエイティブ・スタジオ」の責任者を務めています。

2年前まではプレイヤーとして、様々なクライアント様の新規事業立ち上げやUX設計、ブランドリニューアルなど、UXディレクターとして様々なプロダクト支援に携わってきました。

現在、マネジメントサイドとして組織作りに関わっていく中で、大切にしている考え方について話したいと思います。

マネージャーという職責に対する誤解

まず初めに、「組織を作る」ということについて、明確に職責として意識をするようになったのは、マネージャーに就任してから一定時間が経ってからのことでした。

初めてマネージャーという役職に就任した時は、マネージャー＝ピープルマネジメントを行う仕事という認識が強く、メンバーの育成やモチベーション管理に意識が向いている状態でした。

「管轄のメンバーが成長しているか」「気持ちよく・笑顔で働けているか」が、自身の中で「マネージャーとしてパフォームしているか」を図る観点になっており、極めて視野の狭いマネージャーだったなあと今でも振り返ります。

方針を立てて、戦略の元にリソースの投資判断を行い、軌道修正しながら目標に近づいていく

これまで、マネージャーとしては力不足でありながらも日々奮闘している中で、徐々に少しずつ職責が広がり、後に「事業全体の数値達成」に責任を持つポジションを担うことになりました。

その中で、今までの「1対1で向き合う」ことでしか武器がなかった自身のスタイルでは明確に到達できない壁に当たり、より事業や事業として有しているリソース全体を大局的に見ることの必要性を明確に感じるようになりました。

改めてマネージャーとしての役割を捉えた時に、考えるべきは「方針を立てて、戦略の元にリソースの投資判断を行い、軌道修正しながら目標に近づいていく」ことであると明確にアップデートされました。

これは、自身がプレイヤーとしてクライアントのプロダクトを支援している中で、PdMポジション（クライアントのPdMに伴走するポジション）として動いていた時の頭の使い方として近いものでもありました。

プロダクトも組織も、「思想の元に、機能が働き、価値を提供する」

組織作りをプロダクト作りに重ね合わせた時に、構造としては類似している観点がいくつかあると思っています。

プロダクト作りにおいても組織作りにおいても、まずは「根底となる思想」があり、その上で機能が働き、価値を提供しているということです。

プロダクトの場合は、「ユーザーをこんな形で幸せにしたい」「こんな社会を作りたい」という思想があり、その思想や構想を実現するための機能が働くことで、価値を提供する仕組みになっています。

組織の場合、この思想がわかりやすく明文化されたものがMI（マインドアイデンティティ）やBI（ビヘイビアアイデンティティ）になるが、プロダクトにおいても、始まりは「こんな世界になったらいいな」という誰かの思想から始まっています。その上で、一つひとつの機能性が作用し、機能によって価値を提供し、価値を提供することで、元々の思想や構想していた世界観が実現される。

組織を作っていく上で、「前提の思想」を解像度高く理解していないと、「発揮される機能性や価値」に対する判断ができなくなるため、特に重要性を感じています。

「持続的に、価値を生み出し続ける母体」を作る

その上で、プロダクトにおいても組織においても、目指すべきは「持続的に価値を提供し続けられる状態」。一時的・瞬間的ではなく、持続的に価値を提供し続ける必要があります。

プロダクトであれば、「実現可能性」や「拡張性」を考慮することで、その状態が持続可能なのか？を判断していくことになるでしょう。

組織においても同様に、「持続的に価値を提供し続けられる組織」であるために、組織風土の形成やルール化、オペレーションシステムの構築を行っていかなければなりません。

組織を作っていく上での"役割"

プロダクトを作っていく上では、プロジェクト内での役割と職責があり、分かりやすく「自分が求められていること」を理解することができる。例えばデザイナーであればデザインのクオリティに責任を持つ人であり、ディレクターであれば進行管理や采配が適切に行われていることに責任を持つ人となります。

組織を作っていく上でも、全員に役割があり、例えばマネージャーや代表というポジションも、一つの役割でしかない。組織を機能させていく・大きくしていく上で、「自身または自身のチームの役割は何か？」を認識できているかどうかは大事な観点なのではと思っています。

組織に完全は無い。その中で、何に注力すると最も点数が伸びるか

マネージャーや事業責任者など「組織の成長を牽引する立場」にある人の役割は何か。

長村さんの本「急成長を導くマネージャーの型」の中では、マネージャーの役割は下記の４つだと定義されている

①経営からオーダーされた成果を残す
②人的資産を維持・活用する
③人を育てる
④会社の中でチームを機能させる

上記の４つの役割を並列で認識し、「戦略的、短期・長期の目線を持って組織を前進させること」を担う上で、「組織に完全は無い」という前提を持つことと、「押すべきツボを見極める」という観点を持つことの重要性を日々感じています。

100点の状態の組織というのは基本的に存在し得ないと思っており、課題も多く存在する中で、どの課題にアプローチするのが最も伸びるのか？を見極める必要がある。

※組織の中で注力するべき課題をどのように特定するか？この問いについて考える際も、プロダクトグロースで活用する「グロースサイクル」が転用できたりと、こちらもプロダクトづくりと組織づくりに共通する思想のひとつとして該当しそうです。

セブンデックスのビジネスモデルにおいても、各プロジェクトメンバーのパフォーマンスが実績につながり、広報につながり、広報によってリード獲得につながり、それによってまた実績につながる。
といった、「ビジネスがグロースしていくために各機能がどう作用して循環していくか？」を可視化し、そこにKPIを当てはめることで、現状何がボトルネックになっていて解消する必要があるのかが見えてきます。

偉大なプロダクトのように、「思想」を広げ、「文化」を生み出す

最後に、「プロダクトを作るように、組織を作る」という思想の中で、目指すゴールについて言及させて頂くと、
良いプロダクトや良い組織というのは、プロダクトや組織として価値を提供した先に、「文化を生み出し、派生さえていていくもの」ではないかと思っています。

アップルもfigmaもメルカリも、プロダクトによって人々の日常に新しい価値を生み、それによって新しい生活文化を生み出している。

時代を代表する偉大なプロダクトは、その思想や世界観に共感する人たちの間で文化が生まれる。今までの生活には存在しなかった価値から、新しい生活の文化が生まれ、それらが定着していく。

組織づくりにおいても、偉大な組織というのは独特の文化を持ち、社内外に浸透していく。セブンデックスにおいても、「デザインと戦略とデータをつなぎ、日本のマーケティングの負を打破する」という社会的使命を果たし、
その思想を浸透させることで、日本に新しい文化を生み出していきたいと思います。

【引用元note】https://note.com/wf0808/n/n005c78ee6db9?magazine_key=me42c547e0d93