■    多角的な評価を支えるフレームワーク

当社の評価制度は、「振り返り」「目標設定」「計画戦略立案」「行動」という4つのカテゴリで構成されています。これらに対し、「顧客評価」「業務内容」「勤務態度」という3つの視点を掛け合わせることで、多角的な分析を可能にしています。この仕組みの真髄は、「自己評価と客観的な評価のギャップを可視化する」点にあります。

代表の林は、評価における「視点のズレ」の重要性をこう話します。

「例えば、自己評価が極端に低く、上司へのプレゼンも控えめな社員がいたとします。数値だけを見れば低評価になりがちですが、実はお客様や営業からのフィードバックでは絶賛されている、というケースが多々あります。逆に、自己評価が非常に高く、プレゼン能力に長けていて上司評価も満点に近い。しかし、実際の現場での勤怠や顧客満足度は芳しくない……という事態も起こり得ます」

一次評価は本人と上司で行いますが、二次評価（課長レイヤー以上）では営業が持つ現場の生きた情報を加味して調整を行います。上司の主観や性格による評価の偏りを排除し、限りなく事実に即した「適正な評価」を目指しています。

■    四半期ごとの顧客フィードバックを昇給の原動力に

客観性の要となる「顧客評価」は、契約更新のタイミングを逃さず取得しています。四半期ごとの契約更新時、あるいは単価交渉のタイミングでお客様から直接評価をいただきます。このサイクルで届けられる「現場のリアルな声」が、単価アップの根拠となります。そして上がった単価は、ダイレクトにエンジニアの給与へと反映される仕組みです。

年間の昇給実績は、最大で50万円以上に達することもあります。

「これだけの昇給額は、当社では決して珍しいことではありません。特に役職に就くタイミングであれば、役職手当等を含め、さらに上積みされるケースもあります。

■    成長痛を乗り越えて維持する「離職率10%台前半」

林は現在の離職率が10%台前半であることを、包み隠さず語ります。急成長を遂げる組織特有の課題に直面しながらも、この数字は同業他社の平均値と比較すれば、低い水準を維持しています。

定着率を支えているのは、マッチング精度が生む現場の「居心地の良さ」です。エンジニア側から「このプロジェクトから抜けたくない」と要望が出るケースもあり、現場でのやりがいの大きさから、本人が継続を希望することが頻繁にあります。

入社直後、案件選定までの待機期間についても、給与は100%支給されます。1ヶ月目はじっくり面談を行い、納得のいく案件を決めていきます。稀に2ヶ月目に及ぶこともありますが、その間も条件は変わりません。生活の不安を払拭し、腰を据えて自らのキャリアパスと向き合える環境を提供しているのです。

お客様から必要とされる喜びと、自らが納得して働ける環境。この両輪が、エンジニアを惹きつけて離さない理由です。

■    技術の前に「人」として。「いい人」が集まる文化

「当社のメンバーは、大多数が『いいやつ』です」と林は断言します。

トラブルが起きた際、自分や自部門の損得ではなく、状況の重さや相手のためにベストな判断ができる。そんな『軸が自分ではない人』こそが、信頼され、活躍できる文化があるのです。

代表の林は、営業担当者と毎日のように現場のリアルな状況を共有しています。顧客の厳しい叱咤も、プロジェクトの危機も、すべてを把握した上で、迅速にサポートに回る。社長自らが現場の痛みを理解しているからこそ、形骸化していない血の通ったマネジメントが可能になっています。