どんな人に読んでほしいか
この記事は、特に次のような方に読んでいただきたいです。
- エンジニアとして経験を積み、次のキャリアを考え始めている方
- リーダーやマネジメントに興味はあるものの、不安も感じている方
- 技術だけでなく、チームで成果を出す働き方にも関心がある方
- 人を責める文化よりも、課題を整理して前に進める文化の中で働きたい方
- 自分の得意・不得意を確認しながら、少しずつ役割を広げていきたい方
リーダー経験がすでにある方だけでなく、「まだ自分には早いかもしれない」と感じている方にも、関係のある話だと思っています。
はじめに
エンジニアとして経験を重ねていく中で、「そろそろリーダーも考えてみないか」と声をかけられる場面があります。
ただ、技術が好きな人ほど、リーダーという役割に対して不安を感じることもあるのではないでしょうか。
進捗確認、育成、仕様調整、レビュー、意思決定。そう聞くと、急に自分とは別の仕事のように見えるかもしれません。
辰巳電子工業SS事業部では、リーダーを「特別な人だけが担う役割」として大きく捉えすぎるのではなく、日々の開発と同じように分解して考えることを大切にしています。
苦手意識を人の資質だけで判断しない。
現場で起きていることを丁寧に見て、次に進める形にする。
その積み重ねが、エンジニアとしての成長にも、チームとしての価値づくりにもつながると考えています。
リーダーは「向き不向き」だけで決めるものではない
ITエンジニアのリーダー候補が不足している、という話はよく聞きます。
採用の場面でも、開発体制を考える場面でも、「リーダーをどう増やすか」は簡単なテーマではありません。技術力がある人が、必ずしもリーダーをやりたいとは限りません。開発が好きだからこそ、調整や育成に時間を使うことへ不安を感じる人もいます。
SS事業部でも、リーダーという役割を考えるときに大切にしているのは、いきなり「向いている」「向いていない」で判断しないことです。
リーダーの仕事には、技術レビュー、タスク分解、進捗確認、仕様調整、リスク共有、メンバー育成、意思決定など、さまざまな要素があります。これらをひとまとめにしてしまうと、とても大きな役割に見えます。
でも実際には、得意な部分もあれば、まだ経験が必要な部分もあります。
たとえば、技術レビューはできるけれど、仕様調整には不安がある。
タスク分解は得意だけれど、育成の会話では迷う。
進捗確認はできるけれど、リスクをどのタイミングで共有すべきか悩む。
そうやって分けて見ると、「リーダーに向いていない」という一言では整理しきれないものが見えてきます。
仕事を分解すると、支援の仕方が見えてくる
開発の現場では、大きな問題をそのまま扱うことはあまりありません。
不具合があれば、再現条件を確認します。ログを見ます。仕様と実装の差分を追います。環境差、入力値、処理順、レビューで見落とした点を一つずつ確認します。
リーダーの仕事も、それに近い見方ができます。
「リーダーが苦手」とまとめる前に、どの作業で迷っているのかを確認する。
技術判断なのか、メンバーへの伝え方なのか。
仕様調整なのか、進捗の見方なのか。
リスク共有なのか、任せる範囲の決め方なのか。
課題を分けることで、次の一歩が現実的になります。
これは、人を責めないためにも大切な考え方です。
うまくいかない理由を「本人の能力」や「性格」だけに寄せてしまうと、改善の手がかりが見えにくくなります。
一方で、どの場面で判断が難しくなっているのか、どの情報が足りないのか、どの確認項目があれば前に進めるのかを見ていくと、チームとして支援できることが増えていきます。
SS事業部が大切にしたいのは、そうした現場の見方です。
技術とチームの両方で価値を出す
エンジニアの仕事は、コードを書くことだけでは完結しません。
仕様を理解すること。
実装しやすい粒度に分けること。
レビューしやすい形に整えること。
後から修正しやすい構造を考えること。
関係者と認識を合わせ、リスクを早めに共有すること。
こうした一つひとつの行動が、チームとして価値を出すために必要になります。
たとえば技術レビューでは、単にコードの良し悪しを見るだけではなく、仕様とのずれ、保守性、テストのしやすさ、修正範囲の追いやすさも確認します。
タスク分解では、作業を細かくするだけでは不十分です。担当者が着手できる粒度になっているか、確認すべき画面や条件が見えているか、レビューやテストにつながる形になっているかを見る必要があります。
進捗確認も、「遅れていますか？」と聞くだけの仕事ではありません。
仕様確認待ちなのか、実装方針で迷っているのか、レビュー待ちなのか。状況を分けて見ることで、次に必要な動きが見えてきます。
SS事業部では、こうした実務の積み重ねを大切にしています。
派手な言葉で飾るよりも、現場で使える判断や行動を増やしていくこと。その先に、エンジニアとしての成長や、チームとしての信頼があると考えています。
いきなり全部を背負わせない。任せ方も分解する
リーダー育成を考えるとき、候補者を探すだけでは限界があります。
最初からすべてを任せるのではなく、どの要素なら今担えるのか、どこに支援があれば進められるのか、どの経験を積むと次の判断がしやすくなるのかを考えることが大切です。
技術レビューから始める人もいます。
タスク分解や進捗確認を少しずつ担当する人もいます。
仕様調整やリスク共有は、先輩や上長と一緒に進めながら慣れていくこともあります。
大切なのは、「リーダー」という言葉だけを先に渡さないことです。
何を見ればよいのか。
どこまで判断すればよいのか。
どのタイミングで相談すればよいのか。
どの部分は一人で進め、どの部分はチームで確認するのか。
そこを曖昧にしすぎないことで、任される側も挑戦しやすくなります。
もちろん、すべてが簡単に進むわけではありません。迷うこともありますし、うまくいかない場面もあります。だからこそ、仕事を分解し、課題として扱い、相談できる形にすることを大切にしています。
SS事業部で広がるキャリアの選択肢
リーダーを目指すことだけが、エンジニアの成長ではありません。
技術を深めたい人もいます。
後輩の支援に関わりたい人もいます。
プロジェクト全体を見られるようになりたい人もいます。
顧客や関係者との調整を経験しながら、仕事の幅を広げたい人もいます。
SS事業部では、そうしたキャリアの広がりを、できるだけ現場の仕事とつなげて考えたいと思っています。
「今の自分に何ができるか」だけではなく、
「次にどんな経験を積むと選択肢が増えるか」
「どこに支援があれば挑戦しやすいか」
「どの役割ならチームに価値を出せるか」
そうした会話を重ねながら、エンジニアが安心して長く働ける環境づくりに取り組んでいます。
大きく見せるよりも、等身大で向き合う。
人を責めるよりも、仕事を分けて考える。
技術だけでも、気合いだけでもなく、チームとして価値を出す。
SS事業部は、そんな働き方を大切にしていきたいチームです。
