前の記事で、「定着」は本当に正しいのか、という問いを書きました。3年で辞めるのは、悪いことなのか。会社の側から見ても、働く人の側から見ても、定着＝正解とは言い切れない。では、定着のかわりに何を目的に置けばいいのか。その続きです。

前編がまだの方はこちらから読んでいただけると、
話がつながりやすいと思います。

👉 前編：3年で辞めるのは、悪いことなのか

「はたらくの出口戦略」という言葉

定着について考えているうちに、自分の中から出てきた言葉があります。「はたらくの出口戦略」です。

言葉だけ聞くと、働くことから逃げたい、早くリタイアしたい、という意味に取られそうです。でも、そういう話ではありません。

人生の大部分に、はたらくという時間がある。その横に、プライベートや趣味や、人との出会いが並んでいる。多くの人はこの構図で生きていると思います。私が考えているのは、構図そのものを変えられないか、ということです。

はたらくの出口には、たぶん、はたらくがある。ただし「はたらかなければいけない」という思想からは抜けている。人生の中に、はたらくが自然に溶けている。時期によって比重が大きくなることもあれば、小さくなることもあって、それを自分で選び、設計できる。そういう状態を指して、出口戦略と呼んでみたいと思っています。

「生活のために働く」から、どう抜けるか

もう少し具体的に書きます。

いま多くの人にとって、仕事は生活のためにお金を稼ぐ手段です。そしてそれが大半を占めている。仕事は食べるためにやるもので、本当にやりたいことは仕事の外にある。そういう分け方が当たり前になっています。

ライスワークとライフワーク、という言い方をすることもあります。ライスワークは食べるための仕事、ライフワークは自分の人生をかけてやりたい仕事。仕事の中にライフワークという発想がそもそも無い、という人も多いのかもしれません。

私が変えたいのは、この分け方そのものです。ただ、いきなりそこには行けないので、段階があると思っています。

まず入口として、ライフワークと呼べるものに割く時間を、少しずつでも増やしていきたい。「食うためだけの仕事」という考え方を、できるだけ捨てていきたい。ライスワークの分量が下がり、ライフワークの分量が上がっていく。まずはその方向に動かしたい。

ただ、それだけだと「好きなことをやろう」という話に聞こえてしまいます。私がやりたいのは、その先です。

ライスワークとライフワークを別々のものとして置いておくのではなく、結びつける。仕事の中に、自分が人生でやりたいことが含まれている状態を、偶然ではなく設計としてつくる。ライフワークとライスワークが統合されていく。そういう仕事の設計が必要なんじゃないか、といまは考えています。

そうなったとき、3年で辞めることの意味も変わってきます。3年で辞めたという事実ではなく、その3年が自分のライフワークとどれだけ重なっていたか。見るべきはそちらではないかと思うんです。

好きなことを仕事にして、4年で辞めた

自分の話を少しします。

私は20代のはじめ、お笑い芸人をやっていました。好きなことを仕事にしていた、と言えば聞こえはいいのですが、4年ほどで辞めています。

嫌いになったから辞めたわけではありません。ネタを考えるのも、舞台に立つのも、最後まで好きでした。人に話せば「面白いことやってるね」と言われる仕事でもあって、自分でもそれなりに誇りは持っていたと思います。

それでも続かなかった。理由をあとから言葉にすると、成長している実感が持てなくなったからです。

去年と今年で、自分が何をできるようになったのか。この先、何ができるようになるのか。そこが見えなくなったとき、「好き」だけでは支えきれなくなりました。生活のこともあります。でも本当に効いたのは、お金より、その先が描けなかったことのほうでした。

この経験は、いまの仕事の見方にそのまま残っています。

好きだ、誇れる、という気持ちは土台として必要です。でも、それだけでは足りない。その上に成長の機会と実感が乗っていないと、人は続けられない。逆に言えば、辞める人を「情熱が足りなかった」で片づけるのは、たいてい間違っています。

少し長くなってきたので、ここで一度ひと休みを。
私は株式会社HaReエージェンシーという、採用と人事の会社をやっています。「誰もが晴れやかな表情ではたらける社会を築く」というパーパスを掲げていて、この記事で書いているようなことを、日々考えながら仕事をしています。どんな会社なのか、よければ覗いてみてください。
👉 株式会社HaReエージェンシー

はたらくのROIを、ちゃんと考える

私が芸人を辞めたときに起きていたのは、突き詰めるとこういうことでした。4年という時間を投じて、その先に何が積み上がるのかが説明できなくなった。投じたものに対して、返ってくるものが見えなくなった。これは、はたらくのROI（投資対効果）が合わなくなった、ということだと思っています。

まず、働く人の側から見てみます。

投じているのは、お金ではなく時間です。1日8時間、週5日。20代の3年間は、二度と戻ってきません。しかもその時間は、人生でいちばん伸びる時期と重なっている。毎日、かなり大きなものを出していることになります。

では、何が返ってくるのか。報酬はもちろんあります。でも、それだけではありません。できるようになったこと。任された経験。一緒に働いた人との関係。そして、次に進むときに使える力。この4つが、投じた時間に対するリターンだと思っています。

判定はわりとシンプルで、「この会社で自分は何ができるようになったか」を自分の言葉で語れるかどうかです。語れるなら、その期間のROIは出ている。語れないなら、たとえ在籍していても、投じた時間は回収されていない。

ここまでは働く人の側の話です。では、企業の側はどうか。ここが一番悩ましいところです。

先に本音を書きます。私は経営者として、人に出ていってほしくはありません。半年で抜けられたら普通に困ります。だから「どうぞ自由に出ていってください」という制度をつくりたいわけではない。

そのうえで、いま考えていることが3つあります。

ひとつめは、目的を「定着」から「在籍している間にどれだけ活躍してもらえたか」へ移すことです。

10年いてもらうことをゴールにするのではなく、3年でも5年でも、その期間の密度を上げる。結果として長くいてくれるなら、それが一番いい。でも、長くいること自体を目的にはしない。

これは目的の置き方の話ですが、突き詰めると投資対効果の話です。投資と言うと冷たく聞こえるかもしれませんが、私はそうは思いません。企業は人に投資しています。採用にお金をかけ、教育に時間をかけ、機会を用意する。投資している以上、それをどう回収するかという観点は当然出てきます。採用と教育にかけたものを1年で回収するのか、3年なのか、5年なのか。ここを決めると、その期間にどれくらいの密度で活躍してもらう必要があるかも決まります。

そして、投資しているのは会社だけではありません。さきほど書いたとおり、働く側も自分の時間を投じています。つまりこれは、お互いに投資し合っている関係です。どちらか一方だけが回収しようとする関係は、たぶん長続きしません。相互に投資して、相互に回収する。その結果として相互に成長している状態をつくれるかどうかが、いちばんの分かれ目だと思っています。

だから、在籍年数はリターンではありません。会社から見れば投資額であり、個人から見れば投じた時間そのものです。何年いたかではなく、その期間に何が積み上がったか。両側から同じことを問える状態にしたい。

ここを入れ替えると、1on1で聞くことから変わります。「この会社で長く続けられそうか」ではなく、「いまの仕事は、自分がやりたいことと重なっているか」を聞くようになる。同じ時間の面談でも、出てくる話がまるで違ってきます。

ふたつめは、会社の仕事の中に、その人のライフワークと重なる部分を増やす設計をすることです。

これは会社側の仕事だと思っています。「やりたいことは会社の外でやってね」ではなく、重なる領域を一緒に探して、そこに仕事を寄せていく。

これも片側だけの話ではありません。重なりが増えれば、本人のリターンは上がる。同時に、本人がいちばん力を出せる場所に仕事が置かれるので、会社のリターンも上がります。ここが、会社と個人のROIが取り合いにならない理由です。逆に、成長機会を出し惜しみして人を留め置くことは、両方のROIを同時に下げます。

中小企業は大企業のように多様なポストを用意できませんが、一人ひとりの仕事の中身を組み替えることなら、むしろ小さい会社のほうが得意なはずです。

みっつめは、出ていくことを「お別れ」にしない仕組みをつくることです。

育休も、留学も、他社での経験も、いまの常識では退職やキャリアの断絶として扱われます。そうではなく、一度離れてもまた戻ってこられる。離れたあとも、別のかたちで関わり続けられる。

これも両側から見ると分かりやすい。個人にとっては、次に進む選択のコストが下がる。会社にとっては、投資が退職の瞬間にゼロになるのではなく、関係や紹介や、いつかの出戻りというかたちで回収され続ける。3年で辞めた人が、その3年で成果を出し、後任が育ち、卒業後に紹介や取引が生まれるなら、その雇用のROIは十分に出ています。逆に、10年在籍していてもリターンが薄いままの雇用もあります。

そんな関係の設計を、いま自社で試している最中です。制度としてはまだ形になっておらず、正直、詰まっているところもあります。

まだ、この問いの途中にいます

私たちは「誰もが晴れやかな表情ではたらける社会を築く」というパーパスを掲げています。晴れやかな表情でいられる時間を、はたらく時間の中にどれだけ増やせるか。突き詰めるとやりたいのはそれだけで、そのために定着という前提を一度疑ってみている、という順番です。

答えはまだ出ていません。「3年で辞めるのは悪いことなのか」という問いに、私なりの結論があるわけでもない。それでも、この問いを持ったまま採用の仕事をするのと、持たないままやるのとでは、たぶん出てくる提案が変わってきます。

あなたの会社では、人が辞めることをどう捉えているでしょうか。

ここまで読んでいただき、ありがとうございました。

この記事でお伝えしたかったのは、「3年で辞めてもいい」ということでも、「定着は必要ない」ということでもありません。

私たちが考えているのは、もっと手前にある問いです。

人が会社に時間を投じるなら、その時間から何が返ってくるのか。
会社が人に投資するなら、その投資は何として返ってくるのか。

会社と個人が、一方的に与える・与えられる関係ではなく、お互いに投資し、お互いに成長し、その関係そのものから価値が生まれる。

そんな「はたらく」のあり方を、私たちは考えています。

だからHaReでは、在籍年数だけを見て人と組織の関係を評価するのではなく、

「この会社で何ができるようになったか」
「この時間は、自分が生きたい人生とどれだけ重なっていたか」
「会社にとっても、その人と過ごした時間から何が生まれたか」

そんな問いを大切にしていきたいと思っています。

そして、もし人生の変化によって一度会社を離れることがあったとしても、それを「終わり」にしない。

社員として働く。
業務委託として関わる。
少し距離を置く。
また戻ってくる。
別の仕事をしながら、一緒に何かをつくる。

契約や所属の形が変わっても、関係性まで終わらせる必要はない。

それも、私たちが考えている「これからのはたらく」の一つの形です。

まだ、答えはありません。

だからこそ、私たちは自分たちの会社を実験場にして、採用、人事制度、マネジメント、働き方を少しずつ見直しています。

もしこの記事を読んで、

• 「自分が会社に投じている時間について考えてみたくなった」
• 「会社と個人が、お互いに成長できる関係って何だろうと思った」
• 「これからの“はたらく”について、もっと考えてみたい」
• 「HaReが考えていることを、もう少し聞いてみたい」

そう感じていただけたなら、ぜひ一度お話ししませんか。

選考のための場でなくても構いません。

あなたが「はたらく」について考えていることや、これからつくっていきたい未来について、まずはざっくばらんにお話しできれば嬉しいです。

画面下の**「話を聞きに行きたい」**から、お気軽にご連絡ください。

一緒に、「はたらく」をもう一度デザインする仲間と出会えることを楽しみにしています。

メンバーと対話の中で出てきた問いがあります。「定着」は、本当に正しいのか、という問いです。

採用支援の仕事をしていると、定着という言葉には毎日のように触れます。採ったのに辞めてしまう、どうすれば長く働いてもらえるか。ご相談の多くは、最終的にそこへ行き着きます。私自身、これまで何の疑いもなく「定着させましょう」と言ってきました。

ただ最近、その前提そのものが揺らいでいます。

その対話の中で、私の口から「そもそも定着って、必要なんでしたっけ」という言葉が出てきたんです。自分でも意外でした。採用支援を生業にしている人間が言うことではない、という自覚もあります。それでも口に出してみたら、思っていた以上にしっくりきてしまった。

「ホワイトすぎる退職」が起きている

そう思うようになった理由のひとつに、最近よく耳にする「ホワイトすぎる退職」があります。

定着させたい。辞めさせたくない。その思いが強くなるほど、上司は部下に厳しいことを言えなくなります。負荷の高い仕事は振らない。指摘は柔らかく、期限も緩めに。退職の芽を摘むという意味では、合理的な判断です。

働く側も、最初のうちは居心地がいい。無理をしなくていいし、詰められることもない。

ただ、しばらく経つと別の感覚が出てきます。自分はいま、成長しているのだろうか、という感覚です。負荷がかからなければ、できることも増えません。3年経っても、去年と同じ仕事を同じ精度でやっている。そして「ここにいても伸びない」と思った瞬間に、辞めていく。

ホワイトな環境を丁寧に用意したのに、辞められる。しかも理由が「ホワイトすぎるから」。

では、厳しくすればいいのか。そうも思いません。「厳しくするか、甘くするか」の二択で考えている限り、この問題は解けない気がしています。

最近、組織について学び直しているなかで腑に落ちたのが、エンパワーメント型という考え方です。命令して管理するのでもなく、負荷をかけないよう遠ざけるのでもない。目標を明示したうえで権限を渡し、支援する。結果に対する責任は渡した側が持ち、実行に対する責任は受けた側が持つ。

そう考えると、負荷をかけないことが優しさなのではなく、権限を渡さないことのほうが、その人の成長機会を奪っているのかもしれません。

だとすると、必要なのは定着させるための工夫ではなく、定着という言葉そのものを設計し直すことではないか。「辞めさせないこと」ではなく、「この会社にいる意味を実感してもらった結果として、その人が留まっている状態」。定着をそう定義し直せば、打ち手はまったく変わってきます。

1社で成長し切ることが、難しくなっている

もうひとつ、構造的な話があります。

人の成長を、製品のライフサイクルのように捉えてみるとどうでしょうか。導入期があり、成長期があり、やがて成熟期が来る。同じ会社の同じ役割にいる限り、どこかで成熟し、そこから先は伸びにくくなる。役員に上がっていくような一部の人は別として、多くの場合は構造的にそうなります。

理由は両側にあります。個人の側では、家庭の状況が変わったり、人生の優先順位が変わったりして、以前ほどアクセルを踏まなくなる。会社の側では、一定の経験を積んだ人に対して、役職を上げる以外の成長機会を用意しづらくなる。

そして、このサイクルが以前より早く回るようになった気がしています。伸びしろの天井が、入社から数年で見えてしまう。

これは特に中小企業で顕著だと思います。大企業なら、新しい事業が立ち上がり、そこで責任者を任され、社内でキャリアチェンジもできる。けれど中小企業では、新しいことをやろうと思ったら転職するしかない場面が多い。

若手が2〜3年で次の会社へ移っていくのは、根性がないからでも、育て方が下手だからでもない。同じ場所にとどまり続けるメリットが、単純に薄くなっているからではないか。外に出たほうが早く成長できる。そういう構造になってしまっている。

その現実を横に置いたまま「定着させましょう」と言うのは、少し無責任なんじゃないか。

そもそも定着は、その人にとって幸せなことなのだろうか。晴れやかに働くことに、ちゃんとつながっているのだろうか。最近はそういう疑問を持つようになりました。

「定着」は、誰の目線の言葉なのか

そこで考えたいのが、定着という言葉は、そもそも誰の目線から出てきたものなのか、ということです。

会社の側から見たとき

事業を大きくするには、人が安定して残ってくれたほうがいい。採用コストも下がるし、ノウハウも溜まる。だから育成し、活躍させ、定着させる。理屈としては正しい。

ただ、「定着は会社にとって得で、退職は損」という単純な図式は、実は会社側から見ても成り立っていません。

人的資本経営という言葉があります。人を資本として捉え、その価値をどう最大化するかを考える。この観点で見たとき、同じ人が同じ場所に長くいることが、必ずしも価値の最大化にはなりません。会社にも代謝は必要です。何年も同じ状態が続き、ブレイクスルーが起きていない人がいるなら、入れ替わったほうが、本人にとっても会社にとってもいい場合があります。

私たちは人事評価制度の設計やブラッシュアップの仕事もしています。そこでよく出てくるのが、「いまの社員が、もらっている給与に見合う活躍をしていない。報酬を見直せないか」という、複数の現場に共通する相談です。冷たい話に聞こえるかもしれませんが、経営としてはまっとうな目線です。そして、こういう相談が出てくること自体が、「長くいてもらえれば会社は得をする」という前提が現実には成り立っていないことの証明でもあります。

働く人の側から見たとき

いま、同じ会社に居続けることを勧める論は、以前より減っている気がします。むしろ「コンフォートゾーンに入ってしまったなら、動いたほうがいい」という考え方のほうをよく聞くようになりました。慣れた仕事、慣れた人間関係、読める1年。居心地はいいけれど、そこから新しい何かが生まれる感じはしない。

実際、転職の相談を受けていても「いまの会社が嫌なわけではない」という方が増えました。待遇にも人間関係にも不満はない。それでも動きたい、と言う。不満が理由の退職ではなく、伸びしろが理由の退職です。

3年から5年、思い切り活躍して、次の場所へ行く。そういう関わり方があってもいいはずです。同じ会社に10年、20年いることが本当に最善なのかは、いまはもう自明ではなくなっています。

つまり、会社の側から見ても、働く人の側から見ても、「定着＝正解」とは言い切れない。どちらか一方の都合の話ではなく、両方から見て成り立っていない。私はそこが面白いと思っています。

「定着＝善、退職＝悪」という前提を疑わないまま採用の話を続けるのは、そろそろ限界に来ている気がしています。

では、定着のかわりに何を目的に置けばいいのか。長くなったので、続きは次の記事に書きます。「はたらくの出口戦略」という、最近自分の中から出てきた言葉を軸に、書いてみます。

あなたの会社では、人が辞めることをどう捉えているでしょうか。

ここまで読んでいただき、ありがとうございました。

この記事でお伝えしたかったのは、「定着は必要ない」ということではありません。

「定着すること」を目的にするのではなく、その人がこの会社にいる意味を実感し、結果として一緒に働き続けたいと思える関係をどう設計するか。 その問いを、私たちは考え続けています。

HaReでは、採用も、人事制度も、マネジメントも、すべてを別々に考えていません。

「誰もが晴れやかな表情で働ける社会を築く」ために、人と組織の関係性そのものをデザインし直す。

そんな実験を、自分たちの会社でも続けています。

だから私たちが仲間を探すときも、「人手が足りないから来てほしい」という発想ではありません。

一緒にこの問いを考え、これからの"はたらく"をつくっていきたい。

そんな方と出会いたいと思っています。

もしこの記事を読んで、

• 「定着という考え方を、初めて疑った」
• 「人と組織の関係をもっと深く考えてみたい」
• 「HaReが目指している世界を、もう少し聞いてみたい」

そう感じていただけたなら、ぜひ一度お話ししませんか。

選考ではありません。

まずはお互いの考えや、これから実現したい未来について、ざっくばらんにお話しできれば嬉しいです。

画面下の**「話を聞きに行きたい」**から、お気軽にご連絡ください。

一緒に、"はたらく"の常識を変える仲間とお会いできることを楽しみにしています。

ここ数ヶ月、ずっと考えていることがあります。業務委託メンバーとの仕事の仕組みを、どう作り直すか、という話です。

きっかけは実務的な必要からでした。弊社は正社員だけでなく、多くの業務委託のメンバーと一緒に働いています。ありがたいことに仲間が増えてきて、契約形態や稼働の整理は、いずれやらなければいけない宿題になっていました。つまり最初は、ただの制度設計の話だったんです。

ところが、考えれば考えるほど、この話は業務委託という枠にも、契約という枠にも収まらなくなっていきました。私たちがやろうとしているのは業務委託の設計ではなくて、正社員も含めた、会社と個人の関係そのもの——雇用という概念を作り直すことなんじゃないか。そう思うようになりました。

雇用をアップデートするというのは、契約形態を変えることではなくて、会社と人との関係性を設計し直すこと。いま私たちはこの取り組みを「はたらくを、もう一度デザインする（HaRe Relationship Design）」と呼んで、会社のあり方そのものを考え直しています。

その過程で出てきたのが、「責任を自由に選べる会社」という言葉です。

時間も場所も契約形態も基本自由。そのかわり、全員に共通で求めたい約束が4つだけあります。ミッションにコミットすること（顧客の仕事だけをやる人ではなく、会社を一緒に育てる人になること）、学び続けること、仲間に貢献すること、そして顧客の成果——納期・品質・レスポンスの速さといった「ここだけは譲らない」一線を守ることです。

自由を先に配るのではなく、どの深さで関わるかを自分で選んでもらう。いわば「自由の設計」ではなく、「責任のデザイン」です。この考え方自体は、自分の中で固まりつつあります。ただ、それをどう制度に落とし込むかは、後で書くとおりまだ途中です。

「自由な会社」と、何が違うのか

働き方の議論は、たいてい契約形態で語られます。正社員か業務委託か、フルタイムか副業か、出社かリモートか。私も最初はその土俵で考えていました。正社員と業務委託を行き来できる仕組みを作ろう、と。

ただ、考えを進めるうちに引っかかったことがあります。自由を配るだけの会社は、優しいようでいて、実は人を孤独にするんじゃないか、ということです。

フリーランスの働き方は自由ですが、そのかわり孤独がついてきます。案件が終われば関係も終わり、困ったときに仲間と呼べる人がいない。これは想像ではなく、私自身が独立した直後に味わった感覚です。仕事は自由になったのに「おつかれさま」を言い合う相手がいない心細さは、フリーランスという働き方のあまり語られない裏側だと思っています。

だから、自由は配るけれど、孤独は配らない。うちと組んだ時点で仲間ができてしまう状態を、制度の側で作れないか。そのかわりに、責任は自分で選んでもらう。

そのときの人と会社のつながり方は、雇用でも、外注でもない。「一緒に会社を創るパートナー」という第三の関係です。契約形態ではなく、ミッションでつながる。正社員も、業務委託も、副業も、契約形態は違っても仲間。私たちはいま、この考え方を「Partner」という言葉で呼ぼうとしています。

「自由な会社」と「責任を自由に選べる会社」は、似ているようでまったく違います。前者は会社が個人に何かを与える話で、後者は個人が自分の人生を選ぶ話です。

なぜ働き方の設計に、ここまでこだわるのか

私たちは「誰もが晴れやかな表情で働ける社会を築く」というビジョンを掲げています。「はたらく」の常識を変える、と言い換えてもいい。

正直、自分でも大きすぎる言葉だと思います。そして大きな言葉は、放っておくとただのスローガンになります。

だから順番に落とすことにしました。社会の「はたらく」を変えると言うなら、まず自分の会社の「はたらく」から変える。会社を変えるなら、まず一人ひとりとの契約と関係性から変える。「責任を自由に選べる会社」は、ビジョンから逆算して降りてきた最初の一段だと考えています。

選択した人生を、強く生きよう

私の好きな言葉に「選択した人生を強く生きよう」があります。「責任を自由に選べる」という言葉がここまで自分に刺さったのは、たぶんこの言葉のせいです。

自由そのものには、実はあまり価値がないと思っています。選んだ自由を、責任ごと引き受けて生きるから、人は強くなる。会社がその実践の場になったら、と考えています。

変な受け取られ方をするかもしれない怖さも、名前だけが先に歩いていく怖さもあります。だからこうして、完成する前の、考えている途中を書きました。

あなたの会社では、責任を選べますか。私はまだ、この問いの途中にいます。

もしこの記事を読んで、
「この考え方に共感した」
「こんな環境で挑戦してみたい」
そう感じていただけたなら、ぜひ一度お話ししませんか。

選考ではなく、まずはお互いを知るためのカジュアル面談です。

HaReが目指す未来や、皆さんがこれから挑戦したいことを、ざっくばらんにお話しできれば嬉しいです。

画面下の「話を聞きに行きたい」から、お気軽にご連絡ください。
お会いできることを楽しみにしています！！

「今日もMTGだけで1日が終わった」——この感覚、経営者なら覚えがありませんか？

社内の1on1、クライアントとの定例、新規商談、パートナーとの打ち合わせ。気づけば朝から晩まで10本近いMTGが並び、自分の頭で考える時間がない。思考は膠着化し、体は重くなり、「頑張っているはずなのに手応えがない」。そんな日が続くと、経営者としての自分が少しずつ擦り減っていく感覚がある。この記事では、僕自身が試行錯誤の中で見つけた「壊れないための小さな習慣」について、正直に書いてみたいと思う。

平日は毎日MTGで埋まる。それが経営者のリアル

私たちHaReエージェンシーは、中小企業の採用支援を「社外人事チーム」として担っている。クライアントは複数社を並行で支援しているので、毎日のカレンダーは社内外のMTGでびっしり埋まる。

ある1日のスケジュールを書き出してみる。

・10:00 クライアント 社員インタビュー
・11:00 社内メンバーとの1on1
・11:30 クライアントA社 採用定例
・13:00 社内メンバーとの1on1
・13:30 クライアントB社 人事評価制度インタビュー
・14:30 社内定例
・15:00 新規商談
・15:30 クライアントC社 要件定義MTG
・16:00 クライアントD社 採用定例
・17:30 クライアントE社 採用定例
・18:00 クライアントE社 個別MTG

※こちらはとある1週間の私のカレンダーです。ちょっとやりすぎですね。(笑)

研修で眠くて交流できなかった夜の話

正直に書く。先日、夕方からの経営者向け研修に参加した。日中にMTGが詰まっていた日の夜。恵比寿の会場に着いた頃には、もう体力が残っていなかった。

せっかくの経営者同士の交流タイム。話しかけたい人はいた。でも眠くて、積極的に動けなかった。帰り道、「もっと飛び込めばよかった」と悔しさが残った。

完璧な1日なんてない。崩れる日は崩れる。大事なのは、崩れたあとにどう立て直すか。そのために、僕は「小さな習慣」にこだわるようになった。

それでも崩れないために——朝の30分が1日を決める

私の朝は、5時半に始まる。

起きたらまず、ラジオ体操。体を動かして血を巡らせる。次に散歩。近所を15分ほど歩きながら、今日やるべきことを頭の中で整理する。そして瞑想。5分間、目を閉じて呼吸に集中する。

これが終わったら、仕事開始。朝活として、その日のタスク整理やAIへの指示出しを一気にやる。MTGが始まる前の「自分だけの時間」で、1日の土台を作る。

大したことはやっていない。ラジオ体操と散歩と瞑想。合わせて30分。でも、この30分があるかないかで、1日の質がまったく変わる。

「朝の30分を守れた日」と「守れなかった日」の決定的な差

毎日の振り返りを記録していて気づいたことがある。

朝のルーティンを守れた日は、MTGが10本続いても後半まで集中力が持つ。

逆に、寝坊したり、朝からバタバタしてルーティンを飛ばした日は、夕方以降に明らかにエネルギーが落ちる。研修で眠くなったあの日も、朝の時間が十分に取れていなかった。

朝の30分は、1日10時間以上のパフォーマンスを支えるための「投資」。これを怠ると、あとで何倍ものツケが回ってくる。

公園でお弁当を食べた日、僕は100点だった

先日、朝から晩までMTGや商談をこなした日があった。自己採点は100点。その日の振り返りに、こう書いていた。

「昼に公園でお弁当を食べて、ウォーキングができた」

たったこれだけ。でも、この「たったこれだけ」が後半の5本のMTGを乗り切るエネルギーになっていた。

経営者は「休む」ことに罪悪感を持ちがちだ。MTGの合間にもSlackを見て、メールを返して、タスクを片付けようとする。でも実は、昔にオフィスを出て外の空気を吸い、歩き、何も考えない10分間を作ることの方が、午後の生産性を何倍にも高める。

リフレッシュの方法は何でもいい。私の場合はこんな感じだ。

・昼：公園で弁当を食べる、散歩する
・隙間：MTGの間に立ち上がってストレッチ、水を飲む、アニメを見る
・夜：ドラマを見る。カラオケに行く

経営者にとってのリフレッシュは「サボり」ではない。翌日も走り続けるための「メンテナンス」だ。

「打破転生」——習慣で現状を壊していく

先日のコーチングで、こんなテーマをもらった。

「打破転生」。

今の延長線上ではなく、自分の癖や現状を壊して、飛躍的に成長する。そのために必要なのは「習慣×人×場」だと。

習慣は、朝のルーティンやセルフケアで整える。人は、コーチやメンター、クライアントとの対話から刺激を受ける。場は、GLOBIS経営大学院のような学びの場に飛び込んで、思考の枠を広げる。

大きな変革は、ある日突然起きるものではない。毎朝5時半にラジオ体操をすること。公園でお弁当を食べること。スキンケアを欠かさないこと。そういう「バカみたいに小さな習慣」の積み重ねが、気づいたときに自分を別の場所に連れていってくれる。

だからこそ、僕は「小さな習慣」を侮らない。

まとめ：明日からできる3つの習慣

1. 朝の30分を死守する——ラジオ体操・散歩・瞑想でなくていい。自分に合った「スイッチを入れるルーティン」を1つ決めて、毎朝やる
2. 昔に5分だけ外に出る——MTGの合間にオフィスを出て、外の空気を吸う。たった5分でも、午後のパフォーマンスが変わる
3. 「自分との約束」を1つ作り、毎日記録する——筋トレでもスキンケアでも読書でもいい。できた/できなかったを正直に記録する。それが経営の芯になる

一日を走り切れるかどうかは、才能でも体力でもない。「崩れないための仕組み」を持っているかどうかだ。

完璧な日なんてなくていい。75点の日も、100点の日も、全部自分の経営。大事なのは、明日もまた「走れる自分」でいるための準備を、今日のうちにしておくこと。

ここまで読んでいただき、ありがとうございました。

この記事でお伝えしたかったのは、「朝活をしましょう」ということではありません。

どんな仕事にも、どんな組織にも、長く良いパフォーマンスを発揮し続けるための「仕組み」が必要だということです。

私たちHaReも同じです。

採用や人事制度を整えることは、企業が一時的に成果を出すためではなく、組織が持続的に成長し続けるための土台をつくることだと考えています。

だからこそ私たちは、目の前の採用だけではなく、経営と人事をつなぎ、企業が長く成長できる仕組みづくりに向き合い続けています。

もしこの記事を読んで、
「この考え方に共感した」
「こんな環境で挑戦してみたい」
そう感じていただけたなら、ぜひ一度お話ししませんか。

選考ではなく、まずはお互いを知るためのカジュアル面談です。

HaReが目指す未来や、皆さんがこれから挑戦したいことを、ざっくばらんにお話しできれば嬉しいです。

画面下の「話を聞きに行きたい」から、お気軽にご連絡ください。
お会いできることを楽しみにしています。

もともと、人前で話すことが苦手でした。

それでも舞台に立てば、目の前の観客に向き合い、笑わせるしかない。お笑い芸人として4年間活動するなかで、飯澤祥平さんは「環境が人を変える」ことを、自分自身の体験として知りました。人材紹介会社、事業会社の人事を経て、2023年にHaReエージェンシーを設立。現在は、採用支援を起点に企業の人事変革に伴走しています。

「人は、環境によって変わる。だからこそ、人事は会社を変えられる」

芸人時代の原体験から、人事支援にかける思い、そしてHaReエージェンシーが実践する伴走支援のかたちについて、代表の飯澤さんに迫ります。

Profile

飯澤祥平
株式会社HaReエージェンシー 代表取締役 CEO

大学卒業後、お笑い芸人として4年間活動。その後、人材紹介会社を経て人事職に転じ、複数社で採用・育成・評価制度に携わる。人事が経営と現場をつなぎ、組織の変化を後押しする役割であることを実感し、2023年に株式会社HaReエージェンシーを立ち上げる。

目次

• 芸人・人材紹介・人事を経て辿り着いた「人は環境で変われる」という実感
• 経営と現場の対話を設計し、人事から変革を起こす
• 採用代行で終わらず、自走できる人事組織をつくる
• 人事が変われば、会社の成長の仕方が変わる

芸人・人材紹介・人事を経て辿り着いた「人は環境で変われる」という実感

──HaReエージェンシーの原点には、どのような経験があったのでしょうか。

飯澤：中高生のころからお笑い芸人になりたいと思っていました。大学卒業後は芸人の世界に飛び込みましたが、実はもともと引っ込み思案で、人前で話すことも得意ではなかったんです。それでも舞台に立てば、話すしかない。どうしたら笑ってもらえるかを考え続けるしかありませんでした。

結果的に芸人として売れることはできませんでしたが、あの環境に身を置いたことで、自分自身が大きく変わる感覚がありました。人前で話すのが苦手だった自分が、何百人もの前で人を笑わせられるようになった。これは大きな成功体験でした。

──芸人を辞めたあと、人材領域へ進んだ理由を教えてください。

飯澤：自分自身が環境によって変わった実感があったからこそ、人と仕事、つまり環境をつなぐ人材領域に惹かれました。人の成長を支援できる仕事だと思ったんです。ただ、人材紹介会社で働くなかで、少しずつ違和感も出てきました。人と会社をつなぐこと自体にはやりがいがありましたが、ビジネスとしては紹介料や営業目標があり、必ずしもその人にとって一番良い選択だけを純粋に考えにくい場面が出てきたんです。

「人の成長を支援したいと思ってこの仕事を選んだはずなのに、自分は何をしているんだろう」

そう感じるようになっていきました。そこからは、入社前のマッチングだけでなく、入社後にその人がどう活躍していくのかまで見届けたいと思うようになり、事業会社の人事職へ転職しました。

転職後は、採用だけでなく教育や評価にも関わり、人がリーダーへと成長していく姿まで追うことができ、人材紹介の立場では得られなかった手応えでした。

一方で、組織の中に入ったからこそ見えた課題もあります。人事は本来、人と組織を見つめ、会社の成長を支える重要な仕事だと思っています。けれど実際には、経営にも現場にも遠慮してしまい、言うべきことを言えないケースも少なくありません。人事がもっと踏み込めれば、会社は変わるはずなのに。そこに、大きな問題意識を持つようになりました。

──その後、起業を決めたきっかけは何だったのですか。

飯澤：最後に勤めていた会社で、外部コンサルタントの仕事を間近で見たことが大きかったです。その方は社内では変えにくい構造をデータをもとに整理し、各方面からの反発を受けながらも確実に組織を変えていき、結果として利益率が大きく改善しました。

社内では言いにくいことでも、外部の立場だからこそ客観的に課題を示し、変革を後押しできる。人事が変われば、採用も、定着も、組織のあり方も変わっていく。外部から企業に入り込み、人事を起点に組織へ変化を起こす支援ができるのではないか。そう考えたことが、HaReエージェンシーを立ち上げるきっかけになりました。

経営と現場の対話を設計し、人事から変革を起こす

──HaReエージェンシーは「誰もが晴れやかな表情で“はたらける”社会を築く」というパーパスを掲げています。どのような思いが込められていますか。

飯澤：これまで人事を経験するなかで、暗い顔で働いている方をたくさん見てきました。働く時間は、人生の中でも大きな割合を占めます。全員が大きな夢を持つ必要はありません。ただ、今より少しでも前向きになれることや、自分のやりたいことに近づいている実感を持てることは、働くうえでとても大切です。

会社が向かっている方向と、個人が向かいたい方向が重なったとき、人は自然と前を向けるようになります。HaReエージェンシーは、そうした会社を1社でも増やしていきたいと考えています。

──「人と組織の『対話』をデザインし、人事から変革を起こす」というミッションはどのような考えから生まれたのですか。

飯澤：人事は、本来は会社の中で人と組織をもっとも近くで見ている部門です。採用、教育、評価、定着などを通じて、会社の成長に深く関わることができます。一方で、特に中小企業や歴史のある企業では、人事が「守り」の役割に偏りがちだと感じています。

たとえば採用の場面でも、例えば、経営陣は「尖った人材がほしい」と考えていても、現場は「愚直に動いてくれる人がほしい」と感じている。人事がどちらにも強く言えないまま採用が進めば、組織として本当に必要な人材像が曖昧になってしまいます。

そこで必要になるのが、『対話』です。

それぞれの考えを丁寧に聞き、整理し、必要であれば市場データも踏まえながら、会社として採るべき人材像に落とし込んでいく。人事がその役割を果たせるようになれば、採用は単なる人員補充ではなく、組織を変える手段になります。

採用代行で終わらず、自走できる人事組織をつくる

──HaReエージェンシーが目指す採用支援のゴールを教えてください。

飯澤：一言で言えば、内製化です。社内の人事が自分たちで考え、判断し、改善し続けられる状態をつくることを目指しています。

採用支援というと、応募者数や採用人数に目が向きがちです。ただ、外部の支援が終わった瞬間に同じ課題に戻ってしまっては、会社の力にはなりません。採用や人事は中長期で会社の成長を支えるコア業務であるため、支援を通じて培ったノウハウをその会社の中に残していく必要があるからです。私たちが目指しているのは、採用を代行し続けることではなく、その会社の人事部が強くなっていくことです。

──採用支援はどのような流れで進めていくのですか。

飯澤：まず最初の1カ月は、その会社を深く知ることに集中する期間です。

目指しているのは、私たち自身がその会社のことを誰よりも魅力的に語れる状態。経営陣や現場の方にインタビューをして、会社の歴史や事業の強み、現場で働く人の魅力、候補者に伝えるべきポイントを掘り下げていきます。

2カ月目以降は、人材紹介会社、求人広告、スカウトなど、候補者との接点を広げる動きをしていきます。応募が集まってくると、どのような人が書類選考を通過しやすいのか、どのチャネルから有効な候補者が来ているのかが見えてきます。

そのデータをもとに、求人票やペルソナ、採用チャネルをチューニングしていきます。単に応募数を見るのではなく、「本当に会いたい人に届いているか」「入社後に活躍する可能性がある人と接点を持てているか」を見ていくイメージです。

──お客様の内製化はどのように進めるのでしょうか。

飯澤：支援中は、毎週必ず定例ミーティングを行います。応募者数や選考通過率などの数値を確認するだけでなく、候補者一人ひとりの状況についても話します。それだけでなく、母集団形成、選考プロセス、面接、オファー面談など、各工程のマニュアルや資料作成に至るまでも、内製化に必要なことは全て取り組み、その会社に合わせてカスタマイズされた「採用の教科書」のようなものを作っていきます。

大切なのは、経営・現場・人事の間に入り、それぞれの考えを整理しながら、実際の運用に落とし込んでいくことです。外部が成果を出して終わるのではなく、その会社の中に「採用の型」を残していくことを意識しています。

人事が変われば、会社の成長の仕方が変わる

──人事に課題を感じている企業へ、どのようなことを伝えたいですか。

飯澤：主にご相談いただく内容は、「採用できない」「人が辞めてしまう」といった表面的な課題であることが多いのですが、掘り下げていくと、「事業成長と採用がつながっていない」「ビジョンと人材要件が接続されていない」といった構造的な問題が見えてきます。

採用や人事を単なる実務として捉えるのではなく、経営と現場をつなぎ、会社の成長を支えるものとして見直していく必要があります。大切なのは、「採用できない」という結果だけを見るのではなく、その奥にある組織のズレや、人事の関わり方まで見にいくことです。そこに向き合うことで、会社は変わり始めると思っています。

──顧客企業と向き合ううえで大切にしていることはありますか。

飯澤：まずは、その会社のことを本気で好きになることです。

私たち自身が「この会社に入ってほしい」と思えていなければ、候補者にも魅力は伝わりません。事業の背景や歴史、そこで働く人たちの思いまで理解したうえで、その会社の人事部になりきるような感覚で支援に入っています。

ただ、寄り添うだけでは足りません。対等なパートナーとして、言うべきことはきちんと言うことも大切にしています。以前、支援先の社長から「飯澤くんは不言実行だよね」と言っていただいたことがありました。社長がやりたいことや、会社としてやるべきことを噛み砕き、具体的なアクションに落とし込み、愚直に実行していく。その姿勢は、今も大切にしています。

私たちは、綺麗な提案をして終わる会社ではなく、実際に入り込み、動かし、成果につなげる会社でありたいと思っています。

──今後の展望を教えてください。

飯澤：「人事が会社を変えられる」ということを、もっと多くの企業に実感してもらいたいです。HaReエージェンシーが目指しているのは、採用人数を増やすことだけではありません。経営と現場が対話し、人事が自信を持って提案できる状態を支援先の企業と一緒につくっていきたいと考えています。

働く中で、少しでも前向きな変化が生まれる。昨日より少し晴れやかな表情で働ける人が増える。そういう会社を、1社ずつ増やしていきたいですね。

執筆者プロフィール

Hareエージェンシー

代表取締役 CEO　飯澤 祥平

・お笑い芸人としてキャリアをスタートし
「人を笑顔にする」舞台経験を経て人材業界へ
・複数社で人事責任者を歴任後、独立系コンサル「HaReエージェンシー」創業
・ハイブリッド型採用支援「H.A.R.E」×DXで採用～定着を一気通貫支援