🟦【第1章：自分の仕事は、いつも肩書きだけでは説明しにくかった】

正直に言うと、
自分の仕事を一言で説明するのが難しい時期がずっとありました。

IT担当と言うと、少し違う。
企画と言っても、少し違う。
プロジェクト推進と言えば近いけれど、実際にはもっと泥くさい。
現場で起きている混乱や違和感を拾って、
何が論点なのかを言葉にして、
誰がどこまで持つべきかを整理して、
必要なら運用や仕組みに落とすところまでやる。
そんな仕事をすることが多かったからです。

自分ではずっと、
「何でも屋になりたいわけじゃないんだけどな」
という感覚がありました。

でも振り返ると、
“何でもやっていた”というより、
業務・組織・ITのあいだで混線しているものを整理して、つながる状態に戻す役割
を担っていたのだと思います。

当時は、それをうまく言葉にできませんでした。
だから、周りから見ても説明しにくかったと思うし、
自分でも「これは何の仕事なんだろう」と思う瞬間がありました。

🟦【第2章：現場で詰まっていたのは、“担当不足”より“接続不足”だった】

仕事をしていると、
表面上は「人が足りない」「誰かが判断してくれない」「現場が回っていない」
と見える場面がよくあります。

でも、少し引いて見ると、
本当に詰まっているのはそこではないことが多い。

実際には、

• 業務の現実と制度の前提がずれている
• 組織上の役割と実際の運用が噛み合っていない
• システム仕様だけが先に走っている
• 部門ごとの慣習が残ったまま全体最適が語られている
• 誰が判断するか曖昧なまま案件だけが増えていく

そんな“接続不良”が起きていることが多かったです。

個別に見ると、
みんなそれぞれ正しいことを言っている。
でも全体では前に進まない。
むしろ、それぞれが正しいからこそズレが深くなる。
そういう状態を何度も見てきました。

この時、必要なのは気合いや根性ではなく、
何がズレているのかを整理して、構造として接続し直すこと
だと思っています。

担当者を一人増やしても、
責任の境界が曖昧なままだと、結局また詰まる。
ルールを一つ追加しても、
現場の実態とつながっていなければ、紙の上だけの話になる。
システムを入れても、
前提整理が甘ければ、後で運用がねじれる。

だから自分は、
目の前の作業をただ処理するより前に、
まず「何が接続されていないのか」を見るようになりました。

🟦【第3章：自分がよく担っていたのは、混線した論点をほどくことだった】

では実際に何をしていたのか。
そこをもう少し言葉にすると、
自分がよく担っていたのは、
混線した論点をほどくこと
だったと思います。

たとえば、

• いま起きている問題は、制度の問題なのか、運用の問題なのか
• それは現場判断で済む話なのか、上で決める話なのか
• 誰が責任を持つと自然なのか
• 今回必要なのはルール化なのか、例外処理なのか
• システム対応が必要なのか、それとも運用整理で済むのか

そういうことを一つずつ分けていく。

一見すると地味ですが、
ここが整理されないまま話が進むと、
途中で必ずどこかに無理が出ます。

現場が無理をする。
管理側が曖昧なまま抱える。
システムに変な期待が乗る。
あるいは、できる人の善意で回ってしまう。

それを避けるために、
論点を言葉にして、
関係者の認識をそろえて、
責任と判断の置き場を整えて、
必要なら運用や仕組みに落とす。
そこまでつないで初めて、前に進むテーマが多かったです。

自分はずっと、
派手に何かを変える人というより、
前に進まない原因をほどいて、流れる状態を作る人
だったのだと思います。

🟦【第4章：ただ、この役割は組織の中で便利屋化しやすい】

一方で、この役割には難しさもあります。

なぜなら、
こういう仕事は、
やれる人がその場で何とかしてしまいやすいからです。

目の前で詰まっているものがある。
誰かが言葉にすれば進みそう。
少し整理すれば通りそう。
なら、やってしまう。

実際、自分もそうやって動いてきた場面が多くありました。
それ自体を後悔しているわけではありません。
むしろ必要だったとも思っています。

でも、その積み重ねの先で感じたのは、
役割が定義されないまま広がる仕事は、かなり危うい
ということでした。

やれる人が埋める。
埋められるから、役割定義が後回しになる。
後回しのまま期待だけが増える。
でも、責任範囲も権限も評価も整理されない。
そうなると、最後は本人の頑張りで成立させるしかなくなる。

短期的には、それで回ります。
でも長期的には再現性が残らない。
そして、本人も組織もじわじわ消耗します。

ここはかなりリアルに感じてきた部分です。

便利な人がいるから回る、は、
裏を返せば
その人が個人で構造の穴を埋めている
ということでもある。
だから本当は、
その人の能力を褒めるだけでは足りない。
その人が埋めている“穴”の方を見ないといけない。

自分がずっと違和感を持っていたのも、たぶんそこでした。

🟦【第5章：それでも、自分がやりたいのは“構造を成立させる仕事”だ】

それでも、というより、
だからこそ自分がやりたいことははっきりしてきました。

やりたいのは、
単なる穴埋めではありません。

現場が苦しみながら回しているものを、
構造として読み直すこと。
経営と現場、制度と運用、業務とITのあいだにあるズレを整理すること。
誰か一人の頑張りに乗っているものを、
役割と仕組みとして成立させること。

そういう仕事に、自分は一番興味があります。

派手に前に立つタイプではないかもしれません。
大きな言葉で引っ張るタイプでもないと思います。
でも、組織の中で言葉になっていない詰まりや、
何となく回らなくなっている原因を見つけて、
少しずつ流れる状態へ整えることは好きです。

もっと砕いて言えば、
働く人が無理をしなくても回る状態を作りたい
のだと思います。

そして、
経営側にとっても、
「何が問題で、どこを決めれば前に進むのか」が見える状態を作りたい。

そのために必要なら、
構造を読み、
論点を整理し、
壁打ちをし、
運用まで落とし込む。
そういう形で関わっていきたいと思っています。

🟦【さいごに】

これまで、自分の仕事は少し説明しづらいものでした。
でも最近ようやく、
それは“曖昧だから”ではなく、
複数の領域のあいだをつなぐ役割だったから
なのだと思えるようになってきました。

もし組織の中に、

• 何となく進まないテーマがある
• 誰の責任か曖昧な仕事がある
• 現場は苦しいのに、原因が言語化できない
• 制度・運用・ITがちぐはぐなまま走っている

そんな状態があるなら、
一度整理してみる価値はあると思っています。

Wantedlyでは、
採用でも、副業でも、壁打ちでも、
まずはオープンに相談いただければうれしいです。

“人が悪い”で止めず、
“構造として何が詰まっているのか”を一緒に言葉にして、
前に進める形まで整える。
そういう関わり方ができればと思っています。

― 個人的な備忘録 ―

この文章は、誰かを責めるためのものではない。
また、会社に対する告発でも、改革提案でもない。
あくまで、自分が見ていたことを忘れないための備忘録である。

1. 私がやっていた役割について

私は長い間、この会社で
「止める役」「考え直させる役」「構造を見てブレーキを踏む役」を
半ば自然発生的に担っていた。

それは正式な役職でもなければ、
明文化された責務でもなかった。

・このタイミングで進めると事故になる
・今それをやると、別のところが壊れる
・このベンダー構成は、将来説明できなくなる

そういったことを、
表で言ったり、裏で止めたり、
時には黙って引き取ったりしてきた。

2. なぜ「やらなかったこと」が多いのか

私は、できることをすべてやらなかった。
むしろ、意図的にやらなかったことが多い。

それは怠慢ではなく、判断だった。

・構造がないまま進めると壊れる
・責任の所在が曖昧なまま始めると事故になる
・判断者不在のまま実装すると、後で回収できなくなる

だから触らなかった。
だから止めた。
だから「今はやらない」と言い続けた。

3. 私が黙るようになった理由

やがて、状況が変わった。

構造の話をしても、
「今はいい」「コストが高い」「優先度が低い」となり、
最終的に「やらない」という方針が選ばれた。

ここで重要なのは、
反対されたのではなく、使われなかったという点だ。

それ以降、言語化すると必ずこうなる。

「それが分かっていたなら、なぜ事前に報告しなかったのか」

この問いは一見正しいが、構造的には誤っている。
言っていたものは、当時は判断対象にされなかっただけだ。

だが、時間が経つと
「分かっていた人間」に責任が集約される。

だから私は、黙る選択をした。

4. アングラで起きていたこと

私が表でやらなかったことを、
その後、組織は別の形で拾い始めた。

・ツール導入
・ルール整備
・運用改善

一見、前進しているように見える。
だが実態は、設計なき回収だった。

理由や背景は共有されないまま、
「必要だからやる」という名目で
静かに、地下で進んでいく。

私はそれを
アングラでの残骸回収と感じていた。

5. ブレーキ役は採用されるのか

結論から言えば、
この組織に「本物のブレーキ役」は採用されない。

なぜなら、ブレーキ役がいると
必ず以下が発生するからだ。

・判断の所在が明確になる
・責任が可視化される
・進める／止めるの選択が迫られる

今の運転思想と、これは相容れない。

代わりに置かれるのは、

・チェックリスト
・規程
・委員会
・外部アドバイザー

だがそれらは、止めない。
説明のための装置に過ぎない。

6. スケープゴートという言葉について

強い言葉だが、整理するとこうなる。

この組織が必要としているのは、
事故を止める人ではない。

事故が起きたときに、
「チェックはしていた」と言える役割だ。

私はそこに収まらなかった。
判断し、止め、責任を引き受けようとしてしまった。

だから、異物だった。

7. 今の立ち位置

いま私は、

・設計者ではない
・調整者でもない
・改革者でもない

ただ、観測者としてここにいる。

最低限の安全弁だけ残し、
それ以上は引き受けない。

それは諦めではなく、
これ以上、責任を背負わないという判断だ。

8. 最後に

私がやってきたことは、
会社を変えることではなかった。

「このまま進むと、どこで壊れるか」を
誰かが見える形にしていただけだ。

それを見て、やらないと決めたのは会社だ。
その選択自体を、私は否定しない。

ただ、
見えていたことを、忘れないために
この文章を残す。

それだけでいい。

追記として

文章にしてみて、
「自分にも悪かった点はあったな」と思う部分は、確かにあった。

抱え込みすぎたこと。
言語化を後回しにしたこと。
期待しすぎたこと。

それ自体は否定しない。

ただ、当時の状況で
これ以上うまいやり方があったかと問われれば、
正直、思い当たらない。

判断権限はなく、
構造を扱う場もなく、
言語化すれば責任だけが後から集まる。

その中で選んだ行動は、
結果論ではなく、当時としては最も壊れにくい選択だった。

だから、この反省は
自分を責めるためのものではない。

同じ構造・同じ前提・同じ役割に
二度と自分を置かないための記録だ。

忘れないために、ここに残す。

※これは特定の組織や人物を批判するものではなく、
当時の自分の判断と、その背景を忘れないための記録です。

「また問題が起きた。」

「同じことが何度も繰り返される。」

どの会社でも、この“よくある現象”を目にしてきました。

そして僕も昔は、それを“人の問題”だと思っていました。

でも、色々調べていくうちに、ふと気づいた瞬間があったんです。

「あれ？ これ、どの会社でも起こる“種類”の問題じゃない？」

ここから、僕の“構造”を見る視点が静かに始まりました。

1. 再発防止をしても、結局また別の場所で似た問題が起こる理由

多くの会社は、問題が起きても

「人が悪い」とは言いません。

むしろ丁寧に、きちんと 再発防止策 を行います。

・手順を見直す

・チェック項目を増やす

・ダブルチェックを導入する

・引き継ぎを強化する

・注意喚起を徹底する

どれも正しい。

現場も、管理側も、努力している。

でも、僕はここに長く引っかかっていました。

「こんなに対策しているのに、

どうして“別の場所で”似た問題がまた起きるんだろう？」

これは“人の問題”では説明がつかない。
そのとき、ひとつの仮説が生まれました。

「人ではなく“構造”が歪んでいるのでは？」

2. 問題の裏側に潜んでいた“構造の歪み”

現場で実際に目にしてきた典型パターンは、

会社が違っても驚くほど似ていました。

・情報の流れが逆方向になっている

・判断基準が部門ごとに不一致

・データの意味が部署によってズレている

・Excel とシステムの思想が噛み合っていない

・「例外対応」が雪だるま式に増え続ける

・暗黙ルールが増殖し、誰も把握できない

なのに、人ばかりが疲れていく。

これを見た時、はっきり確信しました。

“構造が同じなら、結果も同じになる。たとえ会社が違っても。“

そして、

“誰が担当しても同じ問題が起きる構造” があるとしたら、

それはもはや人の問題ではありません。

3. 僕がやったことは『構造を一枚の地図にする』だけだった

特別なツールを使ったわけでも、

多額の投資をしたわけでもありません。

僕がしたことは、とてもシンプルです。

・流れの「起点」と「終点」を整理する

・判断軸を一本にそろえる

・データの意味を一致させる

・“例外が生まれる根っこ” を丁寧に潰す

・暗黙ルールを可視化して減らす

・「なぜ詰まるか」を構造として再定義する

すると、不思議なことが起こりました。

誰も責めていないのに、

誰も怒っていないのに、

自然と現場の負荷が軽くなっていく。

改善というより、

“流れがスッと通る感覚” に近いものでした。

4. 構造が見えるようになると、世界の見え方が変わった

それ以来、僕は

“現象ではなく構造を見る”ようになりました。

・怒りの裏には、必ず詰まりがある

・無駄な作業の裏には、逆向きの流れがある

・定着しない施策の裏には、基準のズレがある

・DXが進まない裏には、“構造の空白”がある

・「頑張れ」が通じない裏には、詰まる仕組みがある

人は悪くない。

ただ、その人を詰まらせる構造があるだけ。

そう思えると、不思議なほど視界がクリアになりました。

5. 長崎のICT支援で見えた、“構造が人を動かす”という事実

ちょうど同じ時期、

僕は別で長崎県の障害学級をオンラインで支援していました。

週に1回の短い時間で、

プログラミングの基礎と、デバッグの考え方を教える活動です。

大切にしたのは、

・ヒントの出し方

・つまずきを分解する方法

・「なぜエラーになるか」を構造化する

・自走するための土台

・仮説を立てる力

すると、生徒は最終的に

GitHubのコードを読み、自力で修正までできるようになった。

このとき、はっきり理解しました。

企業も教育も、“構造”という視点で見ると同じだった。

能力の差ではなく、

構造の作り方で人は動き方が変わる。

6. 僕が伝えたいのは「人は悪くない。構造だ」ということ

僕は誰かを否定したいわけではありません。

ただ、仕事や教育の現場でずっと感じてきたことがある。

・ミスを起こさせる構造

・無理を強いる構造

・動けなくなる構造

・イライラを生む構造

・改善が定着しない構造

どれだけ人が頑張っても、

流れそのものが詰まっていたら何も変わらない。

逆に、流れが整えば、

人は自然に動き出す。

この“当たり前のようで見落とされがちな仕組み”に気づけたことが

僕にとっての大きな転換点でした。

7. これは僕自身の備忘録であり、誰かのヒントになればいい

このストーリーは、

僕が思想を語りたいわけでも、

改善手法を押しつけたいわけでもありません。

ただ、同じように、

”現場の詰まりに悩んでいる人”

”何度やっても再発する構造に困っている人”

”「どの会社も同じことが起きるのはなぜ？」と感じている人”

”教育や組織の未来について考えている人”

そんな方の“ひとつのヒント”になれば十分です。

そしてこれは同時に、

僕自身が学んできたことの 備忘録 でもあります。

✦ 最後に（補足しておくと…）

もしこの視点に少しでも興味を持ってもらえたら、

フォローでも、軽い雑談でも大歓迎です。

🟦【第1章：役割が突然消えた日、会社の“呼吸”が乱れた】

数ヶ月前、
会社の中で一つの大きな役割が突然消えました。

それは“経営と現場の間をつなぐ人”の役割。
社長の意図や会社の方向性を現場へ翻訳し、
現場の違和感や歪みを経営へ戻して、
少しずつ修正していた、いわば 「目に見えない調整者」。

誰もその役割を言語化していなかったけれど、
消えてみると、
会社の空気が静かに変わっていくのが分かりました。

小さな摩擦。
部門同士のズレ。
判断の曖昧さ。
責任の境界のぼやけ。
言語化できない“違和感”。

そして、なぜか自分に向く“突き刺さる感覚”。

「これ……俺のせいなのか？」

そう思ったのが最初でした。
でも、胸の奥ではずっと違和感が残っていた。

“人の相性ではなく、役割が抜け落ちた時の構造的な乱れでは？”

その仮説が、後で現実になるとはこの時は思ってもいませんでした。

🟦【第2章：構造の問題だ、と気づいた決定的瞬間】

仕事の混乱、自分への誤解、摩擦、人間関係の変化。
そのすべてを“自分の問題”として受け止めていた頃、
外部の視点と対話を通じて、ひとつの確信にたどり着きました。

「これは個人への好悪とか、性格の問題じゃない。」

整理していくうちに浮かび上がってきたのは、
次の事実でした。

• 経営と現場の翻訳者という“構造上の役割”が突然消えた
• その役割が会社全体のバランスを取っていた
• その役割が消えた瞬間に、組織が静かにバグり始めた
• 僕が“浮いて見える”のは、構造が欠損した空間で動いていたから

つまり、
“人が悪いわけでも、自分が悪いわけでもなく、
構造が欠けた状態で動いていた結果”
だった。

その気づきは、
自分の中で何かがカチッと音を立ててハマる瞬間でした。

🟦【第3章：20代から感じていた違和感の正体】

振り返ると、20代の早い段階から
僕は“人間関係のストレス”よりも、
会社の“構造そのもの”に違和感を抱いていました。

• この会社は「こういう構造だから」こうなる
• この業界は「こういう前提だから」息苦しい
• この仕組みのままでは誰がやっても潰れる
• そもそも、この構造では健全に回らない

当時は言語化できませんでしたが、
今なら分かる。

僕はずっと“企業のOS層”を見ていた。

そこに気づいてしまうタイプの人間だった。

🟦【第4章：僕が企業と一緒に作りたい未来】

正直、
「この業界で儲けたい」「この分野のエキスパートになりたい」
という感覚はほとんどありません。

興味があるのは もっと根源的な部分です。

● 経営者が“今の会社の状態”を正しく理解できるようにする

● 現場が苦しまず動ける構造を作る

● 判断の迷いを減らし、自然に流れる仕組みにする

● 壁打ちを通じて、混乱している考えを一緒に整理する

● 理想と現実の落としどころをロジックで設計する

● 組織に静けさと安定を取り戻す

もっと砕けば、こうです。

「働く人が楽になる会社をつくりたい。」

そして、
「経営者が迷わず決められる環境をつくりたい。」

そのために、
僕は構造を読み、
整理し、
計画を作り、
壁打ちを続けます。

🟦【第5章：さいごに】

僕は派手なタイプではありません。
前に立って強く引っ張るタイプでもありません。

でも、
組織の“見えない詰まり”を見つけ出して、
自然に流れる状態に整えることができます。

誰かを批判するのではなく、
誰かの代わりをするのでもなく、
構造を整えて“全員が働きやすい状態”を作ることが好きです。

Wantedlyでは、
採用・副業・プロジェクト、
どの形でもオープンに相談を受けています。

組織の中にある“なんとなくの違和感”が言語化できない時、
一度話してみてください。
必ず整理して、前に進める形にします。