社内イノベーションがテーマということで、今回は弊社が一気に成長する事となったビジョン定義のお話をさせて頂きます。

弊社は今、海外の連携先含めて約50名弱、日本で約30名弱のコンサルティングとITサービスの会社です。先日ちょうど4歳の誕生日を迎えました。

今では、世界58カ国への海外進出をコンサルティングで支援しており、クライアントも上場企業が多数。気づけば今まで4年間で250以上もの海外進出プロジェクトや組織開発のプロジェクトを支援していました。

海外進出というと、単なるマッチングの会社も多いのですが、弊社の場合幸いにも、戦略コンサルティングやM&Aを支援する機会に恵まれてきました。

結果、今では日本だけで30名弱のメンバーがいる会社へと成長することが出来ました。

苦労した過去と今までの話

一方で、最初から上手くいっていたのかというと、全くそんなことはありませんでした。私自身、元々はリクルートで修行して起業した身。ある程度は組織にたいする知見はあったものの・・・。第一期目には明確なビジョンが示せずにいたのです。決まっていたのは下記の言葉だけ。

私たちは起業した時、「意志ある挑戦を創造する」という、一見どういう意味なのかわからない、私が唱えた一つの呪文のみが決まっている状態でした。「私たちが取り組む事は、挑戦を創ること。」「人々が挑戦したいと思える環境にすること。」この2つなんだと言い続けていました。

公園で音楽が聞けるのも、

外国にいる友人と今すぐ会話できるのも、

全て誰かの小さな挑戦から出来上がっている。だから、より挑戦できる環境を作ることは、世界の更なる成長に繋がるんだ。と。

でも、肝心の商品がなかった。サービスがなかった。

いや、厳密に言うと、やりたいこととサービスはあったけど、それを本当に事業化出来るのかが不明瞭で、きちんと説明することができなかった。

それもそのはず。現在行っているコンサルティング事業や、M&Aアドバイザリーという仕事は、始めようと思って簡単に初められるものではありません。会社としての実績や、資本金の額、今まで参加したプロジェクト数など、いくつものハードルを超えて、企業様にサービスを提供できる類のものです。

ましてや、「企業の挑戦を阻む様々な問題を、我々が解決できる体制を作る」なんて事を言っても、資本金100万円しかなかった創業期に誰が信じられるのか、と。

そんなこんなで、実は創業したての頃は、弊社はニ人っきりになったことがあります。明確に方向性を示せなかったので、辞めてしまったんですね。今でも、当時のメンバーには迷惑をかけてしまったなーと強く思っています。

その頃は、ブラジルの旅行会社を買収したりして、よくわからずブラジルの人員と売上高はめちゃくちゃ高くなったりしていたのですが、それを「生き急ぐ」とか「ご乱心」というのでしょうね。今であれば絶対やりません。

それで何をしたのかと。それは、下記のフレームワークを使っての自分の思いの整理です。

イノベーション①自分の思いの言語化と方向性の定義

簡単に言うと、もう一回、自分の思いを言語化してみたんですね。フレームワークに則って。今も巷では、「起業が先か、やりたいことが先か」という話がかなり話題になっています。

私個人の思いとしては、起業する切っ掛けは何でもいいと思っています。

ただし、一つ付け加えるのであれば、私が思うに、起業するきっかけは何でも良いが、

「自分が経営者となり、雇用する立場になったら、少なくとも会社の存在意義を語れる人間で無くてはならない」

ということです。

これはかなり重要なことだと思っています。一旦会社を作り、自分が代表取締役となってしまったら、オーナー経営者で別にCEOを置くわけでもない限り、経営者としての責任が伴ってきます。

メンバーにビジョンを見せるのも、船がどちらに進むのかを定義することも、どのようなステップで取り組む事業領域を変えてゆくのかも、いくら投資して自らのサービスをマーケットに問うてゆくのかも全て経営者が決めるべきことです。少なくとも、「決定は出来ないが明確にポジションが取る覚悟とスキル」があることが重要です。会社を始めるのは簡単ですが、経営するのは大変なんですね。

当時の自分はこれができなかったんですね。「ぼーん」と大きい夢だけを語って、

・その意義や意味

・そこにたどり着くためのステップ

・今取り組むべき事業

・今日から何をするのか？

そして、

・なぜこのメンバーでやるのか？

を定義できなかった。

だからこれを定義することをしました。既に創業から半年経っていて、さらに半年かけてやったので、第一期は全てこれに費やしてしまったわけですね。だから、このときは全く仕事を受けずに、ビジョンを考えることだけをしていました。強固でぶれないビジョンを語れないと、最終的な仕上がりに響く。目先のお金に囚われすぎるな、と。

　え？ご飯はどうしていたのかって？

毎日「辛ラーメン」でしたよ。そのくらい覚悟しないと起業なんて出来ないです。まぁ、むしろこの時僕は素直に、「辛ラーメンうまいな！」って毎日思える感じの人だったので苦労した感じはしませんでしたが。

イノベーション②ビジョン再定義のワークショップ

そんなこんなで、取り敢えず「社長の考えたビジョン」と「今すべきこと」の2つはきちんと独力で定義できました。それで、とりあえず10名までは人員が拡大したものと思います。

自分自身がコンサルタントですし、やり方はわかるのですが、経営理念やビジョンと言うものは浸透しないと意味がありません。この浸透、実は経営者が自ら考え、自ら計画して遂行するのは色々と難しいんですね。

そこで、弊社では、当時マクドナルドの取締役を務められていた現CHROの青木さんにお願いして、全社員でのビジョン再定義を行いました。その中で一番思い出深いのは、ワークショップを開催してもらったことです。

ワークショップの中身は長くなるので割愛しますが、このタイミングでビジョンを再定義して、ロゴも変更、HPもリブランディングして会社の中の一本筋を通していったわけですね。

このワークショップでメンバーのコミットメントが薄かったら、それは社長の通信簿だと思うしかないなと、以前の経験があったのでかなりビクビクしながら取り組んでいたことを覚えています。ただ、弊社のチームワークは強かった。みんなが強いコミットメントでワークショップを迎えてくれたんですね。この時改めて、一回事業を止めて、ビジョンを作っておいてよかったなと思いました。

ちなみに、再定義するにあたって利用したフレームは下記のとおりです。よく、経営理念、企業理念、ビジョン、ミッション、バリュー、行動指針とかありますが、あらゆるサイト、本、人からの伝達で全て意味が違っていたりするんですね。クレドなんかも、端的で覚えやすいほうがいい、なんて会社もあれば、ジョンソン・アンド・ジョンソンみたいに長いのが評価されている世界もある。

弊社の場合は下記の通り。

これに基づいて完成したのが、下記です。

これができれば、後は浸透を図るのみ。

イノベーション③ビジョン浸透

ビジョンの浸透のためには、あらゆる事に取り組みましたし、今でも取り組んでいます。

例えば、メンバー全員が下記の"TRYFUNDS SHIP"というクレドカードを持っています。これに基づいて、組織のルールも、採用も、人材のアサインメントも、評価も全てを決定してゆくため、常に意識されるものとなります。

海外パートナーに弊社の考え方を使えるためにも使っていますし、

どんな場所でプレゼンするときにも、私は大抵、弊社が目指すビジョンと事業の話を最初にします（下記はベトナム政府へのプレゼンテーションです）。

Wantedlyでも募集しているように、今期はまだまだ人員増強して仲間を増やす予定です。「挑戦をカルチャーに」するために自分の人生を掛けられる仲間がいれば、是非一緒に夢を目指せれば嬉しいです。