セプテーニのPR兼、中途採用担当の藤森です！

様々なセプテーニLifeを送る社員を紹介するコンテンツ、「ジュウニントイロ」。
セプテーニにはどのような人がいて、どういうことを考えていて、どんなセプテーニLifeを送っているのか。ぜひこのコンテンツを通して、セプテーニを覗き見していただければと思います。

第六回目は、Septeni Japan株式会社 ブランド広告本部コミュニケーション戦略部部長※の柳裕貴さんです。

０から１を生み出す新部署の立ち上げ、社内横断プロジェクトへの精力的な参加など、なぜ新たなミッションを求め、挑戦し続けるのか。

彼のセプテーニLifeを紐解くべく、インタビューを行いました。

柳 裕貴（Yanagi Yuki）
2009年、セプテーニに新卒入社し営業部に所属。その後、グループ会社二社にてメディアリレーションや広告運用を担当。2013年よりセプテーニのソーシャルメディア本部へ異動し、Twitter広告代理部門の立ち上げ責任者として活躍。2016年よりブランド広告開発部を立ち上げる。現在※は主にマネジメント、及びブランド広告領域のコミュニケーション戦略プランニングに注力。
※記事執筆時点（9月）

自分が持つスキル以上のものを求められる機会こそが、自分自身のティッピングポイントになる。

――様々な部署やミッションの立ち上げに関わってきた柳さんですが、自身の変化や成長を感じたタイミングはいつ、どんな時でしょうか？

過去を振り返ってみると、在籍部署のほとんどが新設の部署でした。ですから、細かい変化や成長という意味合いでは、クール毎にあったとは思います。

ただ、誰しも普通に働く上で105%から110%ほどの成長を感じることはあると思うのですが、急にそのレートが200%まで跳ね上がるようなタイミングがあると思っていて、これを成長のティッピングポイントだと定義すると、私にそれが訪れたのは「ソーシャルのTwitter広告代理部門を立ち上げた時」と「ブランド広告開発部を新しく立ち上げた時」ではないかと思っています。

――それぞれ詳しく聞かせていただきたいのですが、まずTwitter広告代理部門を立ち上げた時はどんな変化や成長を経験したのでしょうか？

私自身、1を10にする仕事の方が得意だと感じていたのですが、Twitter広告代理部門の立ち上げでは、初めて0から1、いわゆる新たに価値を生み出す経験をしました。

新たな価値を生み出すとはいえ、立ち上げ当初は、隣でFacebookの広告代理部門が急成長する様子を見ていたので、まずはその成長曲線をなぞりながら、自分たちのリソースをどう分配し成長していくか、ということを主に考えていましたね。

その上で、ある地点を境目に、 Twitter広告代理部門として新たな領域(顧客と提供価値)の開拓をし始めたのですが、そういった独自のスケールアップのルートを模索し続ける過程は、非常にタフでしたし、自分やチームにとっての新たな挑戦になったと振り返っています。

その後、独自ツールの開発や、メンバーそれぞれの成長と組織力の向上に伴い、Twitter広告代理部門は非常に大きく成長しました。おかげさまで、当時アジアNo.1の売上やたくさんのアワードを獲得することができました。

――その後また新たにブランド広告開発部を立ち上げていますが、ここではどういった経験を？

ブランド広告開発部のミッションは、顧客となるナショナルクライアントに対し、彼らのブランド領域におけるデジタルトランスフォーメーションをサポートするため、「デジタルエージェンシーの我々が、どういった価値を提供できるのか」、また「今の提供価値をどう向上させていくべきか」を考え、カタチにしていくこと、だと捉えています。

立ち上げ当初、セプテーニにはまだその領域における経験も事例も少なく、いわゆる新しいフィールドを生み出す必要があったため、非常に険しい道のりのように感じていました。

今でも自分自身のスキルセットだけでは補完できないことの連続で、頭で考えるだけではうまくカタチにできないことも多いです。なので、日々顧客との現場に出て、様々なパートナーの知恵もお借りし、その中で広告主の課題を構造的に捉えながら、新たな提供価値や、今の部署に必要なものを探し続けることが重要だと考えていますし、この経験を通じて、大きな成長も実感しています。

やはり、こういった自分のスキル以上のものを求められる機会、それを乗り越えようとする機会でこそ、のちに記憶に残るような成長が実感できるのではないかと思います。

変化を求めて動いたからこそ見つけられた、新たなステップの糸口。

――組織の立ち上げを通して大きな変化や成長を感じてきた中で、仕事に対して悩んでいた時期はありましたか？

ブランド広告開発部を立ち上げる前、自分の成長率が明らかに下がっていると感じた時期がありました。Twitter広告代理部門の組織もメンバーも成長して、パフォーマンスも安定化し、ある程度当時のマーケットの変化に慣れてきた頃だったと思います。

そんなある時、大先輩に「今、お前が『A』って言ったことに対して、『Z』だ、と意見を言ってくる奴はいるの？」と言われ、自分に対して意見を言う人がいなくなったことに気づきました。ちょうどその時に成長の歩留まりに危機感を感じていたのです。

「この半年間で、自身のどういうスキルセットが増やせたか、会社の新しいアビリティを生み出せたか」と自問してみても、言えるものがありませんでした。

――成長の歩留まりを感じてから、具体的に意識したり、動いたりしたことはありますか？

自分なりにティッピングポイントを設けるため、ヒトモノ(関わる人ややること)を変えてみようと思い、まずはそこから半年間、月に数回は必ず他部署・社外の人と業務外で話す機会を作りました。特に社外の人と多く関わるようにしましたね。そうすることで、多種多様な情報や価値観を増やしていくことができた気がします。

実は、“ブランド領域”というキーワードがどんどん膨らんでいったのは、その時でした。そうしてインプットした情報をもとに、当時の上司と色々意見を交わしていく中で、ある時、ブランド領域の部署立ち上げを担当することになりました。

もう一つ、hug-kumi委員会※に入ったのもこの時期ですね。
委員会に入り、自分の業務とは直接関係しないミッションをパラレルに持つこと、また会社の制度をダイレクトに変えられる側に立ってみることで、次のステップの糸口を探す良い機会になると思いました。

※hug-kumi委員会：部門横断でワークライフバランス向上を目指すプロジェクト

――実際にhug-kumi委員会に入ってみて、どうでした？

パラレルワークをする中で、委員会の活動内容と、今進行中の自分の業務が繋がる瞬間が何度かありました。意外にも業務と委員会の活動内容の課題の構造が似ている点があり、どちらかの役割を通して、もう一方の業務がより構造的に捉えることができたり、その都度考えが再整理されたりと、それぞれの業務を行き来しながら、螺旋的に成長していくことができています。

そういった成長を実感できるようになってからは、パラレルにミッションを進めていく楽しさみたいなものを、さらに強く感じています。

――委員会の中では、女性社員の活躍を推進することを目的に設けられた社内アワード、「WOMAN賞」の運営も担当されていますね。

実は、担当するようになった初めの頃は、表面化されていない歪みを感じて、賞そのものをなくしてもいいのではないかとも思っていました。

回を重ねるごとに、良くも悪くも「WOMAN賞をとる人ってこんな感じの人だよね」という、最大公約数のイメージが出来てしまっているような気がしたのです。そういった一つの理想像を目指すことは正しい側面もありますが、セプテーニが大事にする「多様性を認め合うダイバーシティ」とは少し逆行する部分もあるのでは、とも感じていました。
本来であればWOMAN賞は、与えられたオーダーやオファーに対してどれくらいの成果を出したかということを評価するのではなくて、そのプロセスの中でどんなライフスタイルを選択し、どんな考え方で仕事やキャリアに向き合いながら、ワークライフバランスを実現しているのか、という側面を尊重する賞だろう、と思っていたのです。

でも実際、これまでの受賞者一人ひとりと話して見ると、正面から見ると似ている部分ももちろんありますが、彼女たちを形成するアイデンティティや仕事のスタイル、キャリアの考え方などは、当然のように違っていました。見える部分だけ見ても、分からないなと。
あるべき姿に全員が向かうのではなくて、一つではない、いろいろな「WILL」を志す上で多様なプロセスや考え方がある。改めて、今後は“一人ひとりの側面をより見える化して尊重する賞”として、中期的にリブランディングしていきたいと考えています。

WOMAN賞は10月の全社キックオフにおける開催で、14回目を迎えます。
そういった意味では改めて、何の目的でこの賞が存在するのか、解決したい課題は何か、もう一度ビジョン浸透を図って行く時期に差し掛かっているのでは、とも思っています。

hug−kumi委員会のような「現場から湧き上がる問題設定」からプロジェクトを組成するケースだと、ある程度長い期間運営される中で、本来の目的を見失ったり、次の目的設定をする必要があったり、もう実は必要ないプロジェクトだったり、と細かなズレが生まれてくるので、それをきちんとキャッチアップしていかないと、気がつくと取り組み自体が会社にとって意味を成さなくなってしまう事もあるのではないかなと思います。女性活躍推進やダイバーシティのような強いキーワードは、特に手段が目的化しやすいと現場で感じたので、そういった視点は重要だと思っています。

こういったコンディションチェックはまさにミッション立ち上げの連続的な経験の中で学んだことの一つかもしれないですね。

「転機をつくる」ということ。

――部署の立ち上げという大きな変化から、hug-kumi委員会やWOMAN賞の運営も含め、様々な経験をしてきた柳さんですが、目の前にキャリアや成長について悩む社員がいるとしたら、どういったことを伝えたいですか？

やはり、先に述べたティッピングポイントを意識的に獲得しにいくことを薦めます。

人が成長する時というのは、何か教えてもらったり正してもらったりした時ではなくて、機会を与えてもらう時、つくる時だと思うのです。そして、そういった機会を持つか持たないかは、キャリア形成にとって、非常に重要な要素の一つだと思っています。

「ティッピングポイントを意識的に獲得しにいく」というと難しく思われがちですが、まずは自分で成長を感じられているかどうか、定期的に振り返るだけでも良いと思います。振り返り自体が何かのきっかけになることもあり、またそれを上司や先輩に話せば、それ自体がさらなる新しいきっかけ、転機に繋がるかもしれません。

メンバーとの面談の中でも、「今期どのくらいの成長実感を得られているか、事実何ができるようになったか」などを振り返らせ、私自身もメンバー各々のキャリアの指向性に合わせたティッピングポイントとなる機会を設けられているかどうかを振り返っています。

自発的に動きにくい場合は、キャリア面談やモヤモヤ女子お悩み相談室※など、会社の制度や機会を積極的に活用して、きっかけを掴みにいくのも良いと思います。

※女性社員が抱えるキャリアアップや結婚・出産・育児というライフステージの変化に対する不安や悩みを相談する座談会

――では最後に、柳さんにとってセプテーニとはどのような存在ですか？

強いて言えば、「生まれ故郷」みたいなものだと思っています。新卒で入社したというのも大きいと思いますが。
例えば僕は宝塚出身なのですが、宝塚という地域の良し悪し関係なく、とにかく宝塚のことは好きですし、大事な誇りがある場所です。ただ、特別意識しているわけではない。
セプテーニに対しても同じように感じており、ラッパーが使う表現に例えるなら「レペゼン※セプテーニ」と謳っている感覚に近いものがあります（笑）。

今後世の中で何をするにせよ、きっとこのセプテーニという土壌のDNAを基盤にしながら、活躍の幅を広げていくものだろうな、と強く思っています。

ただこの話はまるっと、とある先輩の話のサンプリング（受け売り）ですけどね(笑)。

※レペゼン‥ヒップホップ用語で「◯◯を代表する」という意味。

――ありがとうございました！

文：藤森