PROFILE
仁田脇 武史（取締役）

4路線が乗り入れる東京・市ヶ谷駅から徒歩約5分。大企業のシステム開発などをSESで手掛けている、ルーシップの本社がある。同社の特徴は、社員のエンジニア達が分離独立する形で、分社化する構想を持っていることだ。ルーシップ自体、母体となるIT企業から分社する形で設立し、多くの優秀なエンジニアが在籍する会社にまで成長してきた。そこで今回は、エンジニアとしてルーシップの設立に深く関わり、現在は取締役として人事を担当している仁田脇武史を取材。本人のキャリア・ヒストリーを交えながら、「分社化という舞台をエンジニアに用意している理由」「エンジニアが経営に携わることの面白さ」などを語ってもらった。

エンジニアが「安心して成長できる」環境がある

最初に、仁田脇さんの自己紹介を兼ねて、現在に至るまでのキャリア・ヒストリーを聞かせてください。社会人としてのスタート時からエンジニアだったそうですね。

はい。テレビゲームが流行り始めた頃、「コンピュータを使う新しい分野の仕事をしたい」と思うようになり、大学では情報系を専攻。その流れで、就活でもIT企業に絞って探し、ITサービスを手掛けている上場企業に新卒で入社しました。地元である九州の拠点で3年ほど働いた後、「もっとキャリアを磨きたい！給料を上げたい！」と、東京のITベンチャーに転職したのです。

その会社は社長を含め、10名ほどの先輩社員、全員がハイレベルのエンジニアでした。システム開発を受託で請け負っていて、経験の少ない若手としてジョインした私は、先輩達に付いていくのが大変でした。でも、初めての東京暮らしで、前職よりも給料が上がりましたし、仲間と一緒に仕事もプライベートも過ごす時間がとても楽しかった。新宿で朝まで飲んで、会社に戻って仮眠。そして午後から起き出して、また仕事を始めるとか（笑）。今では考えられない労働環境ですが、仕事に熱中できる職場で、エンジニアとして飛躍的に成長できたと思います。

ベンチャー企業ならではの充実感があったのですね。

はい。でも、“ベンチャーで働くリスク”も経験しました。規模が小さいので、1つの案件で進捗が滞ると、経営がすぐに悪化してしまう。結局、そうした問題が大きくなって、私は再び転職することに。「次は、技術力を活かせて、できるだけ安定している会社へ」という基準で、転職先を探しました。その結果、選んだのが、ルーシップの母体となったIT企業。エンジニアが50名程度在籍し、SES事業で業績が安定していることが決め手でした。

なお、現在のルーシップも同じように、ある程度の規模があり、SES事業をメインにしています。“エンジニアが成長できるベンチャー的な環境”と、“生活を安定させられる経営基盤”、その両方を兼ね備えていると言えます。

入社半年後のマネジメント経験が転機になった

母体となったIT企業の良い点はそのまま引き継いでいるわけですね。では、ルーシップが母体の企業から分離独立した経緯を聞かせてください。

元々、母体となったIT企業は、ベテランのエンジニア達が分離独立していくことを奨励している会社。「ベテランがいなくなることで、若手がその穴を埋めようと奮起する。そのエネルギーを企業成長の原動力にする」という方針だったのです。そして、私や、ルーシップの代表になった阿部も、“ベテラン”と呼べる域に達した頃、「そろそろ独立かな」という気運が出てきて。

人望のある阿部が代表に就き、私は裏方的にトップを支えるという役割分担で、ルーシップを立ち上げることに。幸い、多くのエンジニアが賛同してくれて、新会社に参画してくれた。私としても、エンジニアとしてだけではなく、「経営に携わる」という新しい挑戦ができることに、ワクワクしたことを覚えていますね。

以前から、経営への関心があったのですか。

「環境や社風に適合していく中で、少しずつ、意識が高くなってきた」という感じでしょうか。きっかけは、ルーシップの母体となったIT企業に入社して半年後、当時の上司から「リーダーをやってみないか」と、声を掛けてもらったこと。戸惑いはありましたが、自分の成長に繋がると思ってチャレンジしてみることに。

その時、上司は「リーダーとして活躍するコツは、“メンバーに指示する”のではなく、“メンバーから支持される”ことだ」と。実際にリーダーとして取り組んでみて、その言葉の重みを実感しましたね。メンバーと向き合いながら、彼らの自主性を引き出すように努めました。

リーダーを経験したことで、仁田脇さんにどんな変化がありましたか。

マネジメントすることの面白さを知りました。メンバーが課題を克服し、成長する姿を見られることが嬉しくて。それに、エンジニアとしての業務に専念していた頃と比べて、視点が全く変わりましたね。例えば、メンバーの表情、話し方、身だしなみなど、小さな変化にも注意するようになりましたから。こうした視点は、開発プロジェクトを進める時に、個々のプロジェクトメンバーに仕事を割り振り、進行をチェックしていく時にも役立っています。

このような感覚は、実際にマネジメントに携わってみないと分からないことかもしれません。ですから、今、ルーシップでは、積極的に若手にマネジメント経験を積んでもらっています。

意欲があれば誰もがリーダーになれる

仁田脇さん自身が経験したように、上司が若手に「マネージャーにならないか」と声を掛けるのでしょうか。

そうしたケースもありますが、基本的には立候補制です。「マネージャーになりたい！」と手を挙げてくれれば、よほどのことがない限り、就任してもらっています。意欲が一番、大事ですから。

とはいえ、エンジニアの多くは“職人気質”というのか、「最前線でエンジニアの仕事ができればいい」と考えていて、マネジメントへの意欲が少ない人も多い。そこで私としては、タイミングを見計らいながら、背中を押してあげるように努めています。例えば、結婚が決まったエンジニアに、「これからは稼がないとね」と声を掛けるとか。人によって、やる気が出るスイッチは様々なので、相手に寄り添って、そのスイッチを見つけるようにしていますね。

また、本格的なマネジメントではなくても、リーダーシップを発揮する経験を積んでもらうための工夫もあります。例えば、社員の中で、普段はあまり交流のない3名でチームを作り、「経験のないことにチャレンジする」という取り組みがあります。1人がリーダーとなって、「カウンターのお寿司を食べに行く」とか「キャンプに行く」とか。「3名の誰も経験したことのないことをやる」というのが条件で、会社が費用の一部を負担。リーダーシップやチャレンジ精神を養ってもらうのが目的です。

楽しそうですね！ 最後に、意欲のあるエンジニアに向けてメッセージをお願いします。

ルーシップは、ゼネラリストの育成に力を入れている会社です。エンジニアの方々に対して、本業の仕事だけでなく、マネジメントや営業など、様々な業務を経験してもらう仕組みがあります。そうした中で、経営者マインドを持ってもらい、一人ひとりが自立していくことを支援。将来、会社のトップに立てるような、ハイレベルのビジネスパーソンを目指す方には、最適な環境があると思います。一緒に働いてくれる仲間が増えることを願っていますので、是非、ご応募ください。