こんにちは、ネットプロテクションズ(以下NP)広報担当です!
ユニークなアイデアを着想し、自分が主体となって企画し、周りの人を巻き込みながらかたちにする――こうした経験は人を成長させ、また、働く意欲を向上させることが多いでしょう。とはいえ、現実は厳しいもの。思いついたことを社内で提案しても却下されたり、最終的には当初のアイデアからかけ離れたプロダクトができあがってしまうことは、少なからずあります。では、組織として、どのようなありかたをすれば、そのような悲劇を防いで社員のモチベーションをアップさせられるのでしょうか。これまで3つの会社に在籍し、2018年11月に中途採用でNPに入社したセールスグループの髙橋啓太にインタビューを行いました。
「役職って要らないのでは?」――その考えにたどり着いた理由
新卒で入社した人材サービス企業に2年、その後化粧品メーカーに10年、半導体製造装置メーカーに3年在籍しており、2018年に4社目として入社したNPでもうすぐ1年たちます。人事関係の仕事に携わっていた期間が長く、社員の悩み相談を聞く機会も多くありました。その過程で「実は役職って必要ないのでは?」と感じることが多くありました。
社員が当事者意識を持って企画したものが、上司への承認プロセスを経るごとに当初とは異なるものになり、結果的にまるで他人が作ったような企画になってしまうことが多々あります。
加えて「管理職になること=出世すること」とされている会社においては、社員全員がプレイヤーとして成果を出すことで昇進して管理職になります。マネジメントには特性がない社員であっても、成果を出せば評価の報酬として管理職のポジションが与えられてしまいます。ただ特性として不向きなので、チームの統括やモチベーションコントロールがなされていないチームができてしまい、結果として所属するメンバーが疲弊してしまうといった状況が起こり得ます。
人事担当としてこのような状況を目の当たりにする中で、「組織において、上下関係が存在していることや、管理職になることが評価の称号とされる状況は、組織のあり方として本当に理想なのだろうか? 承認プロセスなく合意形成が取れる環境や文化があれば、そもそも管理職ひいては”役職”なんてなくてもいいのかもしれないな」と考えるようになったんです。
スポーツの世界では、監督よりもプレイヤーの方が給与が高いことはおかしなことではないですよね。監督という役割が存在しているだけで、必ずしもプレイヤーより高い評価を得ている人ではない。そもそもプレイヤーと監督は評価軸が違うはずなんです。こういうスタンスは会社組織においても取り入れうるものだと思います。役職や上下関係があると、役職の高い人の意見が正しく聞こえるといったバイアスがかかってしまうんですね。でも、そうではなく、全員で議論ができる環境のもと、フラットな視点で見た時にどの意見が一番確からしいかを考えられる組織が、自分にとっての理想だと考えていました。
会社にとっての理想と自分にとっての理想を両立することの難しさ
これまでのキャリアで、何度か自分がチームをマネジメントする機会がありました。チームの規模は、少ない時で5人、多い時では15人ほどでした。チームを先導して引っ張っていくというよりも、年次や役職関係なくメンバー全員と対話しボトムから支える、いわゆる「サーヴァント型」のマネジメントが好きなので、自分としてもそのようなリーダーであることを意識をしていました。
こうしたフラットなチーム作りを全社に広めたいという思いを持ってはいましたが、そのようなチーム形態をすべての人が良いと思う訳では決してありません。中には役職や年次を大切にする人もいますし、それでうまく回っているチームもあります。
「ヒエラルキーという概念が当たり前の組織の中で、自分の想いだけでフラットな組織形態を浸透させようとするのは、エゴなのかもしれないな……」そんなことを考えていた矢先に、「マネージャー」という職種を撤廃したというNPに出会ったんです。
価値観が一緒。だからこそNPでチャレンジしたいと思った
NPの中途採用面接を受ける過程で感じたのは、とにかく「フラットな場だな」ということ。一方的に能力を見極めようという意図は全く感じられず、「相互理解を深めよう、仲間として同じ価値観を共有しているかどうかを互いに確認しよう」という姿勢で向き合ってくれました。3回か4回の面接を受けたのですが、担当した面接官がみな同じスタンスでした。
「これはきっと、社内の人同士の関係性も、フラットであるに違いない。自分が理想としている組織像と、NPが理想として掲げ、体現しようとしている組織とは、重なる部分が大きいかもしれない」と思うようになりました。
これまでの環境はヒエラルキー型の組織だったとはいえ、上司に恵まれていましたし、裁量多く仕事させてもらえていました。ただ、このまま組織のあり方に対して葛藤を抱き続けるよりも、自分が大切にしている価値観に基づいてチャレンジできればより幸せだろうなと感じ、思い切って転職することを決めました。
入社前と入社後の価値観ギャップはゼロ。理想の組織を目の当たりに
NPに入社して驚いたことは、ほとんどの情報が全社員に共有されていることでした。重要度の高い情報は、一定の役職以上の人しかアクセスできないのが一般的です。それに対してNPでは、部署ごとの会議の議事録がすべて共有されていたり、取締役会のログまで誰でも閲覧することができたりするんです。
様々な情報がオープンであるからこそ、部署をまたいだ連携が生み出され、それが事業にとってプラスの影響を及ぼすということもあります。例えば、ある部署の朝会の議事録を見た別の部署の人が、「朝会で話に出てる○○の案件、こうするのはどうですか? 」というような案を持ちかけたりすることは、しばしばあることです。
また、周囲を見渡してみると、例え若手でも「誰かに指示や命令されて仕事をしている」という人がほとんどいないんですよ。もちろん会社である以上やらなければならない業務はあります。そんな時でも、メンバー間で各々のwillを確認し合いながら、それぞれのwillを満たせるように取り組み方を調整している場面をよく見かけます。入社して一年近く経ちましたが、入社前に抱いていたイメージと、実際に働いてみて感じることとの間に、ほとんどギャップを感じていません。
NPに入ったからこそ捉えることができた、フラットな組織における課題。
「すべての社員のwillを満たすことと、会社の事業成長を推進すること。それらを両立させることなんてできるのか?」と思われるかもしれません。確かに、一部の役職者が中心となり会社の方針を立てて組織を動かす方が、スピードも早く合理性も高いと思います。しかし、現場の社員がその方針を自分ごととして捉えられなければ、仕事の意義を感じられず、高いパフォーマンスを発揮できないということは十分に起こりえます。
時間がかかっても意見を極力聞き入れ、対話の上で意思決定をしてこそ納得感が得られますし、自分ごと化して仕事に取り組むことができるのではないでしょうか。それぞれのwillを重視しながら方向性を定めるのは決して簡単なことではありませんが、納得感とスピードのバランスをうまく保っているのが、NPという会社なんです。
今は150名ほどの組織ですが、たとえ500名ほどの規模になったとしても、今と同じようにフラットな状態を担保しつつ、今のままのスピード感で物事を進めて行くことができるのかというと、そこには試行錯誤が必要であると考えています。
例えば事業の戦略を考案する少人数のチームがある程度のたたき案を考えて、その案をもとに全体で議論を行うことで、スピードを落とすことなく納得度を担保したうえで方向性を決定していくというやり方も考えられます。役職が存在しないフラットな組織であるからこその今後の課題に対して、自分がどのように改善に関わり、掲げている理想により近くことができるだろうか、と日々ワクワクしながら考えています。
NPに合う人って?
ヒエラルキー型組織とティール型組織。どちらの組織が良い悪いということを言いたいのではなく、個人が大切にしたい価値観と組織が掲げている理想とが合うか合わないかを考えることが大切であると考えています。
NPでは会社としての成長と個人のwillの尊重をどちらも重んじています。そのような環境に身を置いていることもあってか、最近では自分の人生として何を実現したいかを改めて考えるようになりました。これまで仕事をする中でも「やりたいこと」を考え、進み続けていましたが、無意識のうちに「社会人として何がやりたいか?」という枠に捉われていたのかもしれません。自分の人生なんだからもっと自由に考えて良いと背中を押されている感覚ですね。
「ティール型組織でチャレンジしたい」という人だけでなく、やりたいことがあるのにそれができていない人、周りと強調しながら良いものを作りたいという熱いマインドをもった人、――特にこのような人には、ぜひNPにジョインしていただいて、一緒にチャレンジしていけたら良いなあと感じています。
NPなら会社という枠組みにとどまらない“やりたいこと”を見つめ直す機会に溢れていますし、どんなに小さな個人の挑戦でも尊重し応援してくれる人たちばかりですから。
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