創業8年目を迎えたメディカルノート。事業の礎と医療業界とのリレーションを地道に築き上げてきたことで、事業開発は新たなフェーズを迎えつつあります。新たな仲間を求めるにあたって、メディカルノートの文化や働きがいについて、代表取締役 CEOの梅田（写真右）、人事広報室長の碓井（写真左）、取締役 CCO兼CPOの松岡（写真中央）に聞きました。

持続的な成長に向けて

――メディカルノートでは、過去最大規模で採用を強化しています。いま、人財への投資を集中させる背景は何でしょうか？

梅田：従来の投資は、医療情報メディアとしてのコンテンツや業界とのリレーション構築など、主に事業のコアとなる部分に注いできました。そのコアが一定の規模感を得られるようになった今、事業を持続させていく土台ができ上がってきたと感じています。

安定を手に入れたなかで、さらに事業を伸ばすためのアクションを起こしていくには、人財投資がもっともレバレッジの効くポイントだと考えました。

――今現在、メディカルノートにはどのような社員が多いのでしょうか？

碓井：僕は2016年にジョインした初期メンバーの1人ですから大勢のメンバーと接してきました。特にアーリーフェーズからいる人ほど、ユニークな人が多い（笑）強いこだわりや事業構想力があり、ゼロイチの立ち上げを担えるプロフェッショナルばかりだったと思います。

松岡：現在のメンバーにもその性質は感じますね。個々の能力が目立つ組織です。新しい事業の種が芽吹いてきている今は、組織化に長けた人やプロジェクトマネジメント力を持った人も必要になってくると感じています。

梅田：こうあってほしいと思うのは、医療というこの分野で働くことをライフワークで捉えることですね。近年、生産性という言葉がよく使われるようになりましたが、生産性を追い求めることだけが個人の幸せにつながるものだとは思えません。

会社が掲げるビジョンと個人が求める未来を重ねて仕事に望むことが、本当の意味で双方の成長につながっていくはず。持続的な成長が求められるフェーズに入った今だからこそあらためて感じています。

碓井：会社の人事制度や福利厚生などのサポートはそうした考えを礎としていて、仕事と生活を両立させるのではなく、楽しく無理なくパフォーマンスを発揮できる環境づくりを職場や自宅など関係なく行っていこうとしていますよね。

慣例に縛られない組織づくり

――医療という分野で変化を起こすことは簡単ではありません。新しくメディカルノートにジョインしようとする人にメッセージはありますか？

梅田：スキルとしては事業をスケールさせられるマネジメントに優れた人材も必要ですが、マインドの面では、やはりゼロイチで事を為す気構えを持った人にジョインしてもらいたいですね。

たとえば、メディカルノートは創業期から共同代表制を取っています。これは、僕と共同代表の井上の専門性を最大限発揮するために決めたことですが、外部の関係者からは「代表は1人にすべきではないか」と指摘を受けたこともありました。

それでもこの体制を維持しているのは、慣例に従うことをこの会社の文化にしたくなかったからです。

我々は大企業になりたいわけではありません。医療における課題を解決するためには、前例のないことを成し遂げていく集団でありたい。事業開発の面だけでなく組織開発の面でも、ゼロイチのトライアルを重ねなければ達成できない目標を追いかけたいと思っています。

会社で掲げる行動規範にも「理想を描き、当たり前を再定義し続ける」というスローガンを加え、既存の概念やルールに捉われない自由な発想とチャレンジを奨励しています。

碓井：創業期を支えてきたメンバーがユニークな人だったという話をしましたが、これから組織をつくっていってくれる人も、後から振り返ればユニークだったと評価されるかもしれませんね（笑）

ユニークな人材を因数分解すると「事業をつくれる人」「組織をつくれる人」「専門性を持っている人」の3種類ではないでしょうか。ちょうどこれは、メディカルノートの採用基準にもなっています。全てを持ち合わせている人はなかなかいませんが、どれか1つでも当てはまる経験・実績を積んできている人が最終的にジョインを決めてくれているように思います。

――ユニークな人材を惹きつけるメディカルノートならではの文化はあると思いますか？

碓井：最初から全体最適な組織づくりを目的にしないことでしょう。やはり、個が強い人の集まりだからこそ中間を取ることが難しいと感じます。最初から誰にも優しい組織を求めても成功しません。健全な意見衝突や組織改変を繰り返し、その都度の個々人に最適化されたポジションや組織をつくっていくということを地道に行ってきました。

これもある意味で、梅田さんの言う前例のない組織づくりかもしれません。結果として、尖った個性が収まるポジションが生まれ、今の事業フェーズに合った組織づくりができつつある。矛盾しているような組織化を成し遂げてきたのがメディカルノートなんです。

――ゼロイチに向き合い続けるメディカルノートの働きがいとは？

松岡：これまで能力としての人材像を話してきましたが、それ以前の重要な要素として、社会課題を自分ごと化できる人かどうかがもっとも大事だと思っています。

メディカルノートの社員は全員が、メディカルノートが向き合う社会課題への意識や、ビジョンへの共感によって最終的な入社意思決定をしていると思います。原体験という意味ではそれぞれ感じていること、考えている医療課題は多少異なる部分もあると思いますが、だからこそ自分自身の課題として本気で解決したいと向き合っている人が多いように感じます。

実際、顧客に向き合っても、プロダクトに向き合っても、ユーザーに向き合っても、ひたすらにリアルな社会課題を目の当たりにします。それらに真摯に向き合う仲間の姿を見るたびにその人のことを信頼できるし、自分を奮起させるきっかけとなる。根底にある社会課題への共通意識が社員を強く結び付けていると思うし、働きがいになっていると思いますね。

碓井：厳しいことを言えば、スタートアップとしての成長性に期待するだけでは水が合わないかもしれません。梅田さんが言うように、大手企業を模範としない前例のないやり方で事業を大きくしようとしています。ゼロイチを求められるシーンが多いからこそ、諦めない精神が大事だし、自ら決断を下す勇気も必要です。

3年で事業責任者に

――このフェーズの採用方針として「責任者を目指す志向があれば、リーダーから3年で事業責任者に」というキーワードを掲げています。最初から事業責任者レベルを採用するのではなく、自社で人材を育てることに注力するのはなぜでしょうか？ また、どうしたら3年で事業責任を担える人材を育てることができるのでしょうか？

梅田：先ほど碓井さんが話した「事業をつくれる」「組織をつくれる」という経験を持った人材というのはまれです。しかし「専門性をもっている」人は決して少なくない。そんな人が採用ターゲットだと仮定しましょう。

彼らは門外漢の事業領域であっても、専門性を生かしてどんな価値発揮ができるのかを証明してくれるはずです。なにか新しいことを任せるための土台があると思っています。

1年ほどかけてビジョンを理解し、自ら事業をリードしようとするマインドが育ってきたらPL計画などから任せてみる。そこで実績が出れば、新しい事業立ち上げを任せることができます。その種が芽吹きそうならスケールさせるためにマネジメントを任せてみる。

どこで評価し、どこで新しい役割を渡すのかステップは明快です。ベンチャーだからこそ、そのサイクルを早く回せます。その期間は3年で十分でしょう。

松岡：やりたい人にやらせてみるという文化は強いですよね。いちメンバーから入社して、役員や取締役にステップアップしている人も少なくないことが、メディカルノートが組織として誇れることの1つではないかと思っています。

梅田：未熟であることをポジティブに捉えています。固まりきっていないから新しいものを生み出せる可能性がある。ストレッチした目標を持ってもらうことで、本当の意味で成長することができると思っています。もちろんそれが難しいチャレンジであった場合、1歩下がってあらためて専門性を磨き直すことも大事。これを繰り返しながら成長を続けられる会社でありたいですね。