M&Aクラウドの及川です。本日発表したとおり、当社はこのたび約10億円の資金調達を完了しました。CFOに就任した村上がファイナンスをリードしてくれたため今までのラウンドの中で、最も楽させてもらったラウンドになりました。チーム力の向上を感じております。

今回の資金や投資家として加わっていただいた事業会社様とシナジーを発揮して、スタートアップだけではなく事業承継の領域にも進出していきたいと考えております。

今回の調達の一番の目的は、採用活動を加速していくことです。現在、社員は約50名。2024年には200名規模まで拡大したいと考えています。特にエンジニアとM&Aアドバイザーを重点的に増やしていく計画ですが、募集は既存のCxOを含めた全役職を対象にかけていきます。当社の企業価値を高めてくれそうな人材との出会いがあれば、いつでも仲間に迎えたいと考えているからです。

当社は創業期から「企業価値最大主義」を掲げ、会社運営の根幹に置いてきました。今年リニューアルしたバリュー「1 Team」「2nd Priority」「10 Player」も、「企業価値最大主義」をベースに社員の日常の活動レベルに落とし込んだものであり、今では現場に浸透しています。

今後、新たな仲間を迎えるにあたっても、「企業価値最大主義」を理解し、共有してもらえる人に来ていただきたいと思っています。ただ、採用面接の限られた時間では、当社の考え方を十分に説明しきれていないと感じているため、今回この場で「企業価値最大主義」が生まれた背景や私自身の思いを書いてみたいと思います。

失敗の経験から考えた「理想の会社像とは？」

起業家にとって「企業価値の最大化」を目指すのは、いわば当然のことではありますが、私の中にはどんなときにもこの軸をぶらしたくないという強い思いがあります。これは、私にとって2社目であるM&Aクラウドを創業する以前、1社目のアプリ開発会社を経営していた際、自分の実現したい会社像について悩み抜いた経験が基となっています。

今、思い返すとクサくて少し恥ずかしいのですが、当時の私は「自分に関わるすべての人を守り通す」とよく言っていました。中小企業の経営者として、多くの社員に慕われている父親の姿を見て育った中で、社長とはそうあるべきだと刷り込まれていたのかもしれません。

とはいえ、社員全員を大切にしたい気持ちはあっても、実際に誰もが満足できる環境をつくるのは簡単ではありません。特に、歩幅の異なるメンバーが混在している場合、ボトムアップを図ることに集中しているうちに、歩みの速いメンバーに物足りない思いをさせてしまうこともあります。

1社目で優秀なメンバーたちが相次いで退職していったとき、私はショックの中で自分がどんな会社をつくりたいのか、自問自答しました。たどり着いた結論が「会社を急成長させ、社会に大きな価値を提供したい。その思いを共有できるメンバーと仕事がしたい」ということ。父親世代、昭和世代の経営者にとっての社会貢献は雇用の創出であり、そのための経営スタイルが家族経営でした。一方、平成生まれの自分はイノベーションを通じて新規市場を創出することで社会に貢献したい、そのためには優秀なメンバーや投資資金を集めて企業価値を最大化する経営に挑戦すべきだと考えたのです。

顧客基点を貫く、真に強い会社を目指して

そんな私が今、「真に強い企業」として注目しているのは、キーエンス、光通信、エムスリー、Amazonなどです。その一つの理由は、やはり時価総額の高さ。1,000億円程度であればショットで到達するケースもありますが、数千億円後半～1兆円以上がつくのは本当に強い会社だけだと思っています。

もう一つの理由は、これらの会社が顧客基点の組織づくりを徹底していることです。どうすれば最大の価値を顧客に届けられるか、そこから逆算して会社の仕組みが設計されている、その一貫性にかっこよさを感じます。当社でも「2nd Priority（＝顧客第一。その他の都合は2番目）」をバリューの一つに掲げていますが、これを見事に具現化している先輩企業として、学ぶべき点はたくさんあります。

手段にはこだわりなし！その時々のベストを選択

「2nd Priority」を徹底し、「企業価値最大主義」を貫くということは、そのための手段にはこだわりを持つことなく、その時々の状況に応じてベストな道を選び取っていくということです。たとえば、当社ではオフィスデザインや備品などにはほとんどこだわりません。快適な居住性さえ確保できれば、あとのコストはプロダクト開発や人材の採用・育成にかけたほうが企業価値向上につながるという考えからです。

今年の春、「M&Aクラウド」のローンチから3年が過ぎ、社員も40名規模になるまでは、人事評価制度も設けていませんでした。1社目の経験から、コア事業が固まらないうちに評価制度をつくってしまうと、後々つくり直さざるを得なくなるリスクがあると学んでいましたし、評価制度を運用するとなれば、1on1や評定、部門間調整等にかかる時間もバカになりません。創業期マジックでメンバーがハイテンションに突っ走れる間は、そこに時間と労力を費やすのはもったいないと思ったのです。

市場にいない人材を大切に育てていく

備品や制度は必要最小限にする一方、社員の心理的安全性を確保し、各自が気持ちよく仕事ができる職場環境を守っていくことは常に意識しています。1社目の経験から、全体のペースは足の速い人たちに合わせていますが、同時に、一人ひとりが目標を持ち、思い切りチャレンジできるような役割設定を心がけてきました。

日本では年齢や入社年次が若いうちは組織の中で我慢を強いられる風潮がありますが、それは不健全だと思います。社員が初めから気持ちよく活躍できる→コミットメントが高まる→社員が定着し、全社のスキルやノウハウがレベルアップしていく。このサイクルを実現することが「企業価値最大主義」にも合致すると考えています。

当社の場合、社員が定着し、社内で経験値を高めていくことは特に重要です。そもそも「M&A×テクノロジー」というドメインは過去には存在しなかったため、双方のスキルを兼ね備えた人材は市場にはいません。自社で育てていくしかないのです。

既得権はNG。だから、365日、全役職採用中！

ただし、社歴の長い社員が増えていくことで既得権が生まれてしまうと、それは「企業価値最大主義」に反すると考えています。顧客により大きな価値を提供していくために、そのポジションにもっと適した人材が社内外を問わず存在するなら、健全な新陳代謝が行われるべき。だからこそ、当社ではCEOを含む全役職を常時オープンにして、人材を募集しています。

この「365日、全役職採用」には多少実験的な側面もありますが、私はぜひともワークさせたいと思っています。実際、創業間もないころには、私がCTOだった時期に荒井君をCTOとして採用したり、前川さんと私がCEOとCOOを交換したりした例もあります。また、つい最近は、ほぼ新卒で入社した26歳のメンバーを部長に引き上げました。

私自身、M&Aクラウドに人生をかけている一方で、会社を私物化するつもりはありません。自分よりもCEOに適した人材が現れれば譲るべきだと思っていますし、持株の希薄化も厭いません。M&Aクラウドが社会的使命を果たすこと、ミッションである「テクノロジーの力でM&Aに流通革命を」を実現することが最優先です。

以上、当社の「企業価値最大主義」の意味するところをご説明しました。今後、企業規模の拡大を図る中で、さまざまなハードルが待っているでしょうが、どんなときもこのシンプルな原則に立ち返り、進むべき道を決めていくつもりです。

こんな当社に興味を持ってくださった方は、ぜひ一度ご連絡ください！ 当社に新たなパワーをもたらしてくれるメンバーとの出会いを楽しみにしています。