「上場した会社は、成熟していて面白くないのではないか？」
「出来上がった組織の中で、自分の介在価値はあるのだろうか？」

スタートアップへの転職や、エグゼクティブ・マネージャーとしてのキャリアを考える際、そんな疑問を持つ方もいるかもしれません。

今回は、クラシル株式会社にて取締役/CFOを務める戸田 翔太さんにインタビュー。

金融のプロフェッショナルとして数々の企業を見てきた彼が、なぜ「クラシル」を選び、上場後の現在は、どのような景色を見ているのか。

エグゼクティブが、「今、クラシルに参画する面白さ」についてインタビューしました。

プロフィール

戸田 翔太（取締役/CFO）
2007年株式会社三井住友銀行に入行。2011年よりSMBC日興証券の投資銀行部門及びロンドン拠点にて勤務。その後、シティグループ証券株式会社にてM&Aや財務アドバイザー業務などを経て、2021年8月にクラシル株式会社へ入社。CFOとして財務戦略・経営管理を統括。

「外部の支援者」から、「熱狂の当事者」へ

──まずは、クラシルに入社するまでの経歴や、きっかけを教えてください。

戸田CFO：
新卒で銀行に入り、その後約10年間、証券会社の投資銀行部門でM&Aや財務アドバイザリー業務に従事していました。金融業界を選んだのは、学生時代に「ヒト・モノ・カネ」の中で最も資本主義の根幹をなす「お金」に詳しくなりたいと思ったからです。

ただ、証券会社で多くのスタートアップ支援に関わる中で、少しずつ心境の変化が生まれました。

創業者の圧倒的なパッションや、それを支えるメンバーの前向きな姿を間近で見て、外部の支援者としてではなく、自分も中の人間として会社を成長させたいと強く思うようになったんです。

──数ある企業の中で、なぜクラシルを選んだのでしょうか？

戸田CFO：
一番の理由は、「会社の未来図」にワクワクしたからですね。

当時からレシピ動画プラットフォームとしての知名度は抜群でしたが、代表の堀江や上級執行役員の柴田と面談した際、「クラシル」だけではなく、次の事業へと既にセンターピンを置いていたんです。

一つのプロダクトに留まらず、そこから派生して「どんどんデカいことをやってやろう！」というスタンスに、私のバックボーンでもあるアメリカンフットボールに通じる、チームで“ことを成す熱量”みたいなものを感じ、入社を決意しました。

上場は「短距離走」から「長距離走」への変化

──CFOとして上場プロセスを経験され、上場から約1年が経ちました。上場前後でどのような変化を感じていますか？

戸田CFO：
一言で言うなら、短距離走（スプリント）から長距離走（マラソン）に変わったという感覚です。

上場前は、細かく切られたプロセスや短期的なマイルストーンに向かって全力疾走していました。しかし上場後は、四半期決算という定常的なリズムを刻みながらも、5年後、10年後といった中長期的な視点で価値創造を考え続ける必要があります。

──時間軸が大きく伸びたイメージですね。

戸田CFO：
そうですね。上場後は、もっと長いスパンでの戦略が必要になってきます。 足元の予算必達は大前提として、その上でさらに先の成長のため「仕込み（投資）」を、前々から行わなければなりません。

「短期的な数字の達成」と「中長期的な投資」の両立、そしてオーガニックな成長だけではなく、M&Aなども含めた非連続な成長を描くこと。

それが、CFOとしての役目だと思っています。

──上場して良かった点はいかがですか？

戸田CFO：
沢山ありますが明確なのは、「レシチャレ」における領域・顧客拡大、いわゆるB to Bにおける信頼性の向上ですね。

小売企業様やメーカー様に対して、開示できる情報の透明性が高まったことで、ビジネスの提携や契約が以前よりもスムーズに進むようになりました。
これは特に上場企業ならではの強みだと実感しています。

料理動画の会社ではない。リテールとAIで描く事業成長

──CFOの視点から見る、事業優位性や投資対象としての魅力はどこにある
と考えていますか？

戸田CFO： 
大きく分けて2つあります。

1つ目は、一般の方も想像しやすい「圧倒的なユーザー基盤」です。

「クラシル」と「レシチャレ」のユーザー数は非常に多く、特に「クラシル」の認知度は群を抜いています。

20代〜50代の女性に限って言えば、約4分の3、75%くらいの方が「クラシル」を知ってくださっています。

この知名度はやはり強力な武器ですね。

そして2つ目。こちらは外からはあまり気付かれない部分なのですが、
「クライアントとの強固な繋がり」です。

私たちは小売企業様や、食品・飲料メーカー様と非常に強いパイプを持っています。

これは一朝一夕で築けるものではなく、2016年から約10年間、クラシルというサービスを展開し続ける中で培ってきた信頼関係の積み重ねです。

「長年かけて築いた顧客基盤」があるからこそ、単なるメディアにとどまらず、事業を複層的に広げていくことができる。

これこそ、他社が簡単に真似できない私たちの本質的な競争優位性であり、事業拡大にも大きく効いて来るものだと思っています。

──では、今後の成長戦略についても教えてください。

戸田CFO： 
「レシチャレ」や「クラシルリテールネットワーク」を軸に、先ほど説明した当社の強みを掛け合わせた、2つの戦略を描いています。

まずは、パートナーの拡大です。 スーパーマーケットやドラッグストアなどの小売企業様、そして食品・飲料メーカー様との連携をさらに広げ、「レシチャレ」を使える場所・メリットを感じられる場面を増やしていきます。

次に、AI関連サービスに関する戦略です。

「レシチャレ」のレシートデータから得られる購買情報を活用して、リテールマーケティングの精度向上などプロダクトのアップデートに加えて、新たなAIソリューションの提供など、既存のアセットを活かした事業拡大を目指しています。

私たちは、「クラシル」のイメージでレシピ動画プラットフォームの会社だと思われがちですが、実はそれは事業の一部分でしかありません。

CEOとCFOの「成長に向けた対話」と「ベストな着地探し」

──代表の堀江CEOとはどのように意思決定を行っているのでしょうか？ 意見が食い違うことはありますか？

戸田CFO： 
決定的に対立することは当然ありませんが、見ている視点の違いによる議論は常にあります。私はどうしても投資家の方と対話する機会が多いため、投資家側の視点が含まれがちです。

一方で、堀江はCEOとして、より長い時間軸やビジョンを持っています。

だからこそ重要なのは、アクセルとブレーキを「0か100か」で考えない、意思決定のグラデーションです。

社内外のステークホルダー、短期と長期、それぞれの最適な均衡点を探り、お互いが納得できる「ベストな着地点」をすり合わせるのも、私の役割だと思っています。

──正解がない中で判断するのは難しい仕事ですよね。

戸田CFO： 
迷ったときは、同じようなことで悩まれたことがある他社の先輩CFOや経営者の方に話を聞きに行ったり、本を読んだり、社内で徹底的に議論しますね。 

社内にも多様なバックグラウンドを持つメンバーが沢山いるので、みんなの意見を聞くことも解決の糸口になります。

完成された組織ではない。だからこそエグゼクティブが面白い

──上場企業となると、組織はある程度出来上がっていて、「守り」のフェーズに入っている印象を持つ方も多いかと思います。実際はいかがでしょうか？

戸田CFO： 
外から見ると「上場＝成熟」に見えるかもしれませんが、私たちが目指しているところに比べれば、まだまだ道半ばだと思っています。

事業や売上はどんどん拡大しているものの、それを牽引するエグゼクティブ・マネジメント人材は、私たちのやりたいことに対して圧倒的に足りていないのが現状です。

既存事業のグロースはもちろん、新規事業の立ち上げ、M&A、組織マネジメント……。

むしろ、組織をゼロから作るようなチャンスが無限に転がっているのが、今のクラシルです。

──戸田さんご自身は、今のクラシルで何を成し遂げたいと考えていますか？

戸田CFO：
ソフトウェアの会社、特にスタートアップに身を置く最大のやりがいは、「社会を変えるようなサービス」を生み出せることです。

「クラシル」はまさにそういうプロダクトになりました。
次は「レシチャレ」、さらにその次へ…。“世の中の当たり前”を変えるようなサービスを、2発目、3発目と連続して生み出せる組織にする。

それが私のビジネスパーソンとしての目標です。

──そんな目標を共に追いかける仲間として、具体的にどのような方を求めていますか？

戸田CFO： 
やはり当社の4つバリューを体現できる人だと思います。

Ownership
クラシルで働くにおいて重要な全員が持つべきオーナーシップ、アントレプレナーシップのマインドの重要性を示すバリューです。

Trade on
「Trade on」は、長期的でサステイナブルな成長をするための意思決定基準を示したバリューです。

Heart to Heart
「Heart to Heart」はクラシルの理想的なチーム像を実現するためのバリューで、深い人間関係から生まれる心からのコミュニケーションの重要性を表しています。

GRIT
「GRIT（グリット）」は困難や挫折を乗り越え、目標に向かって持続的に努力を続ける力を表現する言葉です。このバリューは4つの要素で構成されており、このバリューを指針として粘り強く挑戦をし続け大きな発明を生む組織を目指します。

「ユーザーグロース」と「マネタイズ」は、時にトレードオフになりがちです。だからこそ、その軸をどちらかに倒すのではなく、「どうすれば両立できるか」という均衡点を探り当てる力が非常に大切になります。

組織の課題と事業の成長をどうリンクさせるか。
短期的な数字と、中長期的なビジョンをどう接続するか。複雑な変数を扱いながら、本音で議論し、解のない問いに対して意思決定を下せる方。

そんな方であれば、「まだ完成されていない組織」を楽しみながらキャリアを広げていけると思います。

──戸田CFO、ありがとうございました！

今回のインタビューはYouTubeでも公開しています！

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