こんにちは。人事の門池です。前回の代表インタビューから早3年経とうとしています。

当時、まだ事業の輪郭も曖昧だったDomuzは、いまや売上も従業員数も10倍に。超スピードで拡大を続けるD2C事業の裏側、今の組織、そしてこれから展開していく事業などなどについて代表・髙木に話を聞きました。

■ 3年間で「10倍」になったのは売上だけじゃない

――前回のインタビューから3年が経ち、アンドプランツは4周年を迎えました。この3年はどういう時間でしたか？

事業としては間違いなく「拡大の3年」でした。売上は10倍以上になりましたし、SNSのフォロワー、スタッフの数、拠点数、取り扱う商材の種類、そして事業拡張によって得られたケイパビリティも大きく広がりました。

※補足：社員数は2名→17名（アルバイト含めると64名）、拠点数は1拠点→4拠点

そして印象的なのは、社外からの認知の変化です。一般のお客様からの指名検索やSNSでの反応も明らかに増えましたし、業界内での注目度も上がっていると実感しています。業界経験者からの求人応募が増え、「一緒に何かやれませんか？」という連絡をいただくことも多くなりました。株主や銀行からの評価も良好で、資金調達も順調に進んでいます。

ただし、その裏側は「植物や花のおしゃれ感・華やかさ」とは真逆の世界です。たとえば最近、事業拡大に伴い、花の発送拠点を広いところに移転したのですが、水が使える倉庫という条件だけで日本中探しても該当するのは体感1%以下。何十箇所も自分たちで足を運び、ようやく入居できたのが今年の4月です。こうした地道な積み重ねの上に、今の成長があります。基本的に何でも内製でやっているので、このような苦労はよくありますね。

■ 成長の鍵は「数字」と「やりきる文化」

――それだけ急成長できた、Domuzの強みはどこにあると感じていますか？

「やりきる文化」だと思っています。例えば、我々はすべての注文に対して、売上だけでなく原価を引いた粗利、送料や決済手数料等を含めた限界利益を即座に把握できる仕組みを持っています。これは「全粗利シート」と呼んでいて、どのチャネルからの注文がどれだけの限界利益を残しているか、日次・週次・月次ですぐに分析できる体制です。

また、毎月一度の締め会では、計180ページくらいの資料を持ち寄り、各部署の振り返りと意思決定を共有します。「多くの会社がやろうと思えばできるけど、やっていない」ことを、徹底的にやりきる。それが、文化として根付いているんだと思います。

さらに我々が事業を伸ばせている理由の一つは、「観葉植物をインテリアの文脈で再定義した」点にもあります。以前は園芸や家庭菜園と同じ枠で語られていた観葉植物を、「家具と同じようにおしゃれに飾るアイテム」として発信し直しました。結果、写真の見せ方や鉢のデザインにもこだわることで、「家具やインテリアとしての観葉植物」を売る"ブランド"として認知され、そのマーケット自体も広げられたと思います。

■ 社員合宿で5つのバリューを定義

――「やりきる」と言えば、最近バリューを再定義しましたね。

はい。社員合宿で、15人ほどで泊まりがけのワークショップを行って、みんなが暗黙的に持っている価値観や行動規範を言語化しました。その中で決まったのが、「やりきる」「はやくやる」「でかくやる」「顧客を向く」「数字で決める」という5つの要素です。

この中でも、特に「やりきる」はすごく大事だと思っていて、誰でも「これぐらいでいいか」と思うラインがあると思うんですけど、そこで終わらずに10倍深掘りして、10倍やりきる。それを文化にしていきたいなと思っています。

あと、「数字で決める」文化も、Domuzに定着してると思います。花や植物の魅力は感覚的なものだけど、どの施策がうまくいったかどうかは、ちゃんと数字で見て判断する姿勢がチーム全体に根付いてるなと思います。

合宿での議論では、日頃の行動の中に既にバリューが現れていることもわかって、それを言葉にすることで新しく入る人にも伝わりやすくなりました。バリューは会社の芯になる部分。今後も大事に育てていきたいです。

■ 若手が活躍できる会社を目指して

――Domuzは若手の活躍も目立ちますよね。

そうですね。例えば、学生インターンとして働いていたメンバーが新卒で大手広告代理店に就職後、1年半で戻ってきて、入社3ヶ月で花拠点の責任者に抜擢しました。彼が入ってから、事業は大きく成長しています。

また、元々花屋出身のスタッフが、入社半年でカスタマーサポート部門の責任者になるなど、「やりきれる人」にはどんどん裁量を渡しています。

とはいえ、ただ任せるだけではありません。月次の1on1や週次の定例ミーティングなどを通じて、丁寧なフィードバックを重ねる文化もあります。若手でも成長しながら自信をつけていける環境を意識して作っています。

■ 新規事業「ハナイチ」で花業界の構造に挑む

――今後についてで言えば、アンドプランツに続く新規事業、「ハナイチ」について教えてください。

「ハナイチ」は、花や資材の仕入れに特化したBtoBのECプラットフォームです。実は、地方の市場では物流が縮小し、今までと比べてこれまで同様の仕入れができなくなってきている。そういった課題を、我々がECで解決しようという狙いです。

例えば通常、切り花の仕入れは50本からなどの大ロットが基本ですが、「ハナイチ」では5本から仕入れが可能です。個人経営や少人数運営の花屋さんにとって、すごく使いやすい仕組みにしています。

さらに、海外（ケニアなど）から特殊な花材を直接仕入れるルートや、おしゃれな鉢に仕立てた観葉植物など、一般の卸では入手しづらい商品ラインナップも拡充中。今後はアンドプランツと並ぶ柱、もしくはそれ以上の事業になる可能性も十分にあると見ています。

■ 未来への展望と、求める人物像

――他にも、これからやっていきたいことを教えてください。また、どんな人と働きたいですか？

今後は、アンドプランツやハナイチで得られたケーパビリティを活かして、周辺領域に染み出し、事業ごとに相互にシナジーを作りながら、最終的に大きな事業体を作りたいと思っています。花卉業界のDXというテーマから大きく軸をずらすつもりは無いですが、例えば生花の仕入れ加工販売のオペレーションを武器に他産業の販売促進をサポートする事業や、ギフト領域、高付加価値3PL事業、あるいは一次生産者のロールアップ、輸出関連なども視野に入っています。

そんな中、一緒に働きたいのは、「自分の頭で考えて、自責で、最後までやりきれる人」。完璧でなくて構いません。ただし、やると決めたら10倍考えて10倍行動する。安易に周りの人や環境のせいにせず、やりきれる人。そういう人には、どんどんチャンスを渡したいと思っています。

■おまけ（髙木さんってどんな人？）

――髙木さん自身の人柄について、社員や周囲の方からはどんな風に言われることが多いですか？

めちゃくちゃ印象が分かれるタイプだと思います。友人からは「ノリがいい適当なやつ」って言われる事もあるんですけど、仕事の大事な場面では一切そういうのは出さないので、人によっては「すごくちゃんとしてる人」と見られている気もします（笑）。

――たしかに、いろんな側面がありそうですね。若い頃から今の仕事に繋がるようなエピソードってありますか？

学生の頃にめっちゃヒッチハイクしてたんですよ。20歳のときに東京から北海道までヒッチハイクで行ってからハマったんです。その後、世界一周の旅をしている時に、ヒッチハイクでアメリカ横断もしました。イスタンブールからパリまでヒッチハイクで3か月かけて移動したこともあります。お金なかったので、宿泊は基本現地の人の家に泊まらせてもらって。結果的に100軒以上のお宅に泊まったんじゃないかな。

現地の人に泊めてもらったり初対面の人の車に乗せてもらうとなると、やっぱり喜んでもらわなきゃいけない。だから英語も必死で覚えたし、どうやったら会話が弾むかとか、かなり鍛えられました。今の仕事で海外との取引をしているのも、その時に得た経験や感覚が活きてる部分は大きいですね。

――どこかで「とにかくやりきる」というスタンスが形成されてる感じがします。

やるって決めたら、とことん本気でやりたくなる性格です。中途半端にやるのが一番嫌いで。だから当時は自分でヒッチハイクの旅をするだけでなく「日本ヒッチハイク協会」って団体も立ち上げて、イベントやラジオ出演までやってました（笑）。振り返ると、そういう泥臭くも自分で手を動かして学んできたことが、いま事業を進めるうえでの大事な軸になってるなと感じています。

※補足：髙木のプロフィール https://www.wantedly.com/id/hiroki_takagi_c

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