評価制度の「透明性」や「公平性」は、企業選びの重要な軸です。特に、自身のスキルアップが収入に直結する環境を求める方にとって、評価制度のあり方はキャリアを左右する大きな要因となります。

CockPitは、年次や役職や常識にとらわれないフラットな評価制度を導入しています。私たちが目指すのは、「独立と会社員の中間」という働き方の思想に基づいた、成果とプロセス、そして個人の強みが公正に報われる仕組みです。

本記事では、そのCockPit独自の評価制度全貌をお伝えします。

評価制度への想いや意図

CockPitの評価制度は、単なる報酬決定のツールではありません。「独立と会社員の中間」という働き方を実現するための羅針盤であり、その根幹には二つの重要な思想があります。

1. 「自由と責任」という考え方

私たちの哲学はシンプルで、「責任とリスクを持てば持つほど、自由になっていく」というもの。これは評価制度や働き方に直結しています。

例えば、CockPitでは役職に応じて「最低勤務日数」が定義されています。メンバーは週5日出勤ですが、役職が上がり責任が増すにつれて、チームマネージャーは週4.5日、ゼネラルマネージャーは週4日、そして執行役員は週3.5日の勤務でよい、という権利が与えられます。

これは「その日数しか働いてはいけない」という意味ではなく、あくまで権利です。本人が集中して頑張りたい時はそれ以上働くこともできるし、休みたい時はその権利を行使できる。この「自由」を得るためには、まず「責任」を果たすことが求められます。

当社は、経営者や個人事業主出身のメンバーが全体の7割で、「時間をカスタマイズして働きたい、生きたい」といった画一的ではない個々の「叶えたい働き方」が存在します。会社としてその想いに応えたいからこそ、「責任」を前提とした「自由」を尊重するカルチャーが根付いており、評価制度へも反映されています。

2. 「定量・定性の両方を見る」という評価軸

もう一つの思想が、「定量・定性の両方を見る」という評価軸です。

一般的な営業会社では、短期的な成果や数字（定量）のみで評価が完結するケースもあるかもしれません。しかし、我々は「事業会社」です。昨今、転職が当たり前のため短期的に答えを伝える教育方針が主流となっております。ただ、弊社はメンバーにすぐ答えを伝えず、本質を理解してもらう教育方針にしております。これは、基本的に長く働いてもらうことを前提としているからこそできることであり、この中長期な教育方針が、その人の本質的な成長≒事業の成長に繋がると考えています。

だからこそ、私たちはその人の人間的な部分や、数字だけでは測れない固有の強み（定性）を非常に重視します。短期的な数字だけでなく、「人間 対 人間」として個の強みやプロセスをしっかり評価すること。それが事業を長期的に成長させる上で不可欠だと考えています。（※具体的な評価項目については次項で解説します）

評価制度の詳細

CockPitの評価制度は、前述の「思想」を具体的な仕組みに落とし込み、最大限の「透明性」と「納得感」を担保できるよう設計されています。

◼︎評価サイクル：3ヶ月に1度の昇給・昇格チャンス

まず、評価サイクルは「3ヶ月ごと」、つまりクォーターに1回です。このタイミングで、代表や取締役との直接の評価面談が実施されます。一般的な半年や年に1回の評価に比べ、圧倒的にサイクルが早いのが特徴です。

この評価のスピード感には2つの理由があります。1つ目の理由は、事業会社として「人の強みを伸ばしていく」ため。評価面談を「自身の成長を確定させる場」と位置づけ、短いスパンで振り返りを行うことで、メンバーの成長を加速させる狙いがあります。

そして、2つ目の理由は「次の3ヶ月の成長を具体化する」ため。面談を単なる振り返りの場ではなく、次の目標設定や行動指針に落とし込む機会として捉え、次の3ヶ月で具体的に何を頑張るべきか、どんな行動を積み重ねれば昇格や成果に繋がるのかを明確にします。目標と行動を一致させることで、個々の成長と組織の成果を連動させていく狙いがあります。

スピード感を持ってキャリアアップや昇給を目指したい人にとっては、非常に適した環境です。

◼︎評価項目：定量と定性の両軸

評価項目は、定量面（数字）と定性面（プロセスやスタンス）の両軸で設定されます。

まず定量面について。こちらはシンプルに3ヶ月単位での売上などの「結果」を指します。ユニークなのは、アポ数といった途中のKPI（重要業績評価指標）の達成度を、定量の評価対象とはしていない点です。KPIへの向き合い方やプロセスは、あくまで「定性面」のスタンスを判断するための一つの材料として扱われます。

次に定性面について。こちらは、メンバー・プレイングマネージャー・チームマネージャーといったキャリアステップごとに、求めるスキルや状態が明確に定義されています。例えば、メンバークラスであれば、まずは定量（数字）を安定して達成できるスキルを身につけることが最優先です。その上で、「後輩に対して能動的に指導を行なった」「社内全体に良い影響を与えるアクションを起こした」などといった、その人固有の強みや組織への貢献が定性面として評価されていきます。

図1：リクルートメントの役職とそれぞれに求められるスキル・状態

図2：セールスの役職とそれぞれに求められるスキル・状態

定性評価の納得感を担保しているのが、日々の業務プロセスを多角的に見る仕組みです。役員、人事、上司が全員同じフロアにいるため、日常の行動が目に入りやすい環境であることに加え、上司と役員陣との1on1や、人事との面談を通じて「各メンバーのこういう動きが良い」といった定性的な情報が常に共有されています。

また、メンバー自身が「何を頑張るか」を申告し、すり合わせる場も豊富にあります。上司や人事との1on1では、3ヶ月の目標を「ビジネス定性（業務スキル関連）」と「自立定性（スタンスやマインド関連）」の2つに分けて設定するため、必然的に自身の行動目標を言語化し、それを会社とすり合わせるプロセスが組み込まれています。

 ◼︎評価ウエイトと昇格条件：「惜しい」を救う定性評価

評価のウエイトに関しても、独自のバランス感覚を大切にしています。

例えば、売上目標が500万円だったとして、結果が480万円だった場合。これは「目標の上下10%以内」＝「惜しい」状態であり、もし定性面が突出して素晴らしければ、この20万円の未達はカバーされ、昇給・昇格に繋がる可能性があります。しかし、同じ目標で結果が400万円だった場合、いくら定性面が良くても、それは「定量基準に達していない」と判断されます。

そして、CockPitの思想が最も強く表れているのが、昇格の条件です。 昇格するためには、定量面がほぼ達成されている状態、かつ、定性面も満たされている必要があります。

驚かれるかもしれませんが、この逆、つまり「定量は100%達成したが、定性面が未達」の場合、インセンティブはしっかりとつきますが、そのメンバーは昇格できません。

これは、事業会社として「長期的な成功」を見据えているからこそ。もし、数字だけは出すものの人間的に未熟な人を昇格させてしまったら、部下の成長が止まり、社内の雰囲気も悪化する。目先の売上だけを見れば会社は潤うかもしれませんが、長期的に見れば誰も幸せにならない。だからこそ、私たちは定性面、特に「人間性」や「組織への影響」を昇格の必須条件としています。

◼︎報酬への連動：透明性の高いインセンティブ設計

評価は、報酬（給与）へと連動します。 3ヶ月ごとの評価面談は、主に「昇格」の判断がメインです。それに加え、同じ役職・同じポジションに留まっていても成果を正しく評価する仕組みとして「インセンティブ」があります。

インセンティブの設計は事業部ごとに異なりますが、どちらも「事業の売上が伸びれば、その分を社員に還元する」という透明性の高い仕組みです。また、「役職が上がると事業部全体の売上に対するインセンティブが発生する」ことも大きなポイントです。つまり、“常に第一線で動き続ける”から“チームで成果を生み出す”へステージが変わるということ。

プレイヤーとしての実績を次の成長へと繋げ、事業全体を動かす側へとキャリアを広げていくことができますし、それに対しての報酬が払われます。

▼人材紹介（リクルートメント）事業部の場合

インセンティブは評価サイクルと同じ年4回（3ヶ月ごと）です。個人の売上に対し、貢献度（集客、面談など）を割合で算出し、その合計金額に、役職ごとに設定されたインセンティブ比率（％）を掛けて支給額が決定します。役職が上がるほど、この比率も上がっていきます。

図3：リクルートメント インセンティブ算出のイメージ

▼セールス（アカウントプロモーション）事業部の場合

事業部の粗利が連動して報酬に反映される仕組みです。

図4：セールス インセンティブ算出のイメージ

キャリアの自由：成果の先に描ける多様な未来

メンバーは卒なく業務をこなして売り上げを作ることができるようになると、キャリアを選択できます。世の中の会社では、基本的に選択肢が1-2つしかありません。もはや、数字を上げる の一択だったりもします。

しかし、我々は、リファラルという点で強みを持っていることや、一般的な人材紹介会社ではなく事業会社であるため、描ける未来が豊富となっています。代理店深耕営業、事業推進、1on1力、採用力等々。成果を出したその先に、自分らしい成長と未来をデザインすることができます。

評価の事例紹介

CockPitの「年次や役職にとらわれない」フラットな評価制度は、実際に多くのメンバーのキャリアアップを後押ししています。

◼️ 事例1：新城（入社1年半で事業部立ち上げ→事業統括のポジションに）

入社後、転職支援事業にて1年半従事し、定量・定性両面で評価を受け、新規事業部の立ち上げに抜擢。そこから、定量面はもちろんのこと、「事業推進」という定性面での高い評価を受け、子会社である株式会社CockPit Sales全体の事業統括を担うという異例のスピードで昇格を果たしました。現在は、週4出勤に調整し、家族との時間も大切にしています。

◼️ 事例2：新澤（入社半年でチームマネージャーへ昇格）

人材紹介事業部のCA（キャリアアドバイザー）である新澤は、入社わずか1年足らずでチームマネージャーに昇格。 もちろん、定量面（売上）は達成していましたが、それ以上に評価されたのは定性面です。私たちが定義する「組織開発≒1on1スキル」、具体的には「人のネガティブを取り除き、その人の持ち味を活かせる状態にする」という高度なスキルを発揮し、チーム全体に多大な好影響を与え、スピード昇格を実現させました。

◼️ 事例3：堀江（業務の枠を超えた挑戦が新キャリアへ）

同じく人材紹介事業部のCAである堀江は、自身の定量目標を達成していたことに加え、積極的に新規のイベント事業、そしてリファラル採用に関わっていくなど、本来の担当業務の枠を大きく超えて成果を残しました。その主体的な定性面が高く評価され、自身の昇格はもちろん、「新規事業の立ち上げ」という、新たなポジションへの道も開かれています。

◼️ 事例4：横山（“時間”という自由の実現）

一方で、昇格だけがゴールではないという事例もあります。人事の横山は、「時間的な自由が欲しい」というタイプであるため、クォーター（3ヶ月）で、目標を最初の2ヶ月で早期達成し、残りの1ヶ月は無理のないペースで働くといった、時間的な自由が担保された働き方を実現しています。これもまさに、CockPitが大切にする「責任」を果たしたからこそ得られた「自由」の表れです。

評価制度などに関する今後の展望

私たちは、この評価制度をさらに進化させ、メンバー一人ひとりの「豊かさ」に貢献したいと考えています。その一環として、現在は「社員全員の平均年収を15%上げる」というプロジェクトが進行しています。

これはただのスローガンではなく、インセンティブ比率の改定や、役職表の見直しなど、具体的なアクションに落とし込まれています。また、全社員の今年の年収データをすべて回収し、来年どれだけ上がったのかを一人ひとりトラッキングしていってます。

CockPitの思想として「お金が全てではない」という側面もありますが、この「年収アップ」の取り組みは、その思想と矛盾するものではありません。

代表や取締役、経営陣が常々口にするのは、「社員をより豊かにしたい」という言葉です。 人生を豊かにするためには、もちろんお金が全てではありません。しかし、何か新しい経験をしたり、投資をしたり、そして何よりストレスをなくすための「手段」として、お金はどうしても必要な場面があります。

私たちが目指しているのは、お金を「目的」にすることではなく、あくまで人生を豊かにするための「ツール」として、社員にしっかり還元していくこと。そして社員もお金をどんどん使っていくこと。そのために評価制度や報酬設計にはどこまでもこだわり、今後も、事業の成長にあわせてアップデートし続けていきます。

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